‘Met 3458 wordt strategie een operationele activiteit’

‘Ik ben nooit van plan geweest om een boek te maken. Het is ook eigenlijk geen boek. Het is meer een kunstwerk.' Camilla van den Boom is blij met haar boek 3458, strategiemaken en organisatiekraken. Het is ook een spektakel: mooi vormgegeven, met veel aandacht voor het visuele aspect, met zowel staande als liggende pagina's, gelardeerd met citaten en aansporingen om in actie te komen. Zelf omschrijft Van den Boom haar boek het liefst als een manifest. ‘Het is een doe-boek voor directeuren en managers. Een aanzet om in actie te komen. Alle nice-to-know is eruit gefilterd, alle ruis en blablabla. Er zijn geen cases, geen voetnoten, geen referenties. Niets. Alleen wat je moet weten staat erin. Als ik Roger Martin citeer, kan iedereen hem googelen. Er is alleen need-to-know overgebleven.'

Camilla van den Boom, oprichter van strategisch adviesbureau Sturrm, is docent Strategisch Management bij TIAS School for Business and Society en daarnaast verbonden aan de TU in Eindhoven. Als adviseur van grote en middelgrote bedrijven heeft ze inmiddels meer dan twintig jaar ervaring op het gebied van strategie- en organisatieontwikkeling. Ze vliegt de hele wereld over, krijgt bij veel bedrijven de kans om een kijkje in de keuken te nemen. Ze wordt ingehuurd om de strategie te helpen bepalen en het bedrijf te prepareren voor de toekomst. ‘Tachtig procent van de toekomstplannen gaat verkeerd. Bedrijven vallen sneller en harder om, en dat ligt meestal aan de strategie en de bedrijfsvoering. Directie en management zijn te vaak brandjes aan het blussen, in plaats van gericht samen te werken om het doel te bereiken. Het bedrijfsleven staat echt in de fik.'

Code

Rond 2010 begon haar denken te evolueren. ‘Wat ik destijds zag, is dat de manier waarop bedrijven hun strategie bepaalden, te langzaam ging. Bedrijven deden er nog steeds drie jaar over om een strategie te ontwikkelen en te implementeren. Als ze klaar waren, zag de wereld er alweer heel anders uit. Ik dacht: dat moet veel sneller kunnen. Het was dezelfde tijd dat design thinking opkwam. Dat was het moment dat ik voor mijzelf ben begonnen. Ik besloot dat ik het op mijn eigen manier moest gaan doen: ik ging die drie jaar naar drie maanden brengen.'

Het eerste raadsel is opgelost. De 3 uit de titel staat voor drie maanden. En die 458 dan? 3458 was een spontane inval, vertelt Van den Boom. ‘Ik werkte al langer met de cyclus van drie maanden. Zodra ik besefte dat strategieontwikkeling veel sneller moest, ben ik begonnen met prototypen en merkte ik dat een cyclus van drie maanden heel goed werkt. Het zijn mooie, overzichtelijke cycli die passen in het bedrijfsleven. De omzetbelasting moet je elke drie maanden invullen, allerlei rapportages omspannen drie maanden. De echte inval kwam tijdens een sessie in maart 2018. Ik was net bezig met mijn uitleg, toen de directeur met zijn tegenwerping kwam: ja, maar... Prompt antwoordde ik: daar gaat het niet om, het gaat erom wat je de komende drie maanden, vier weken, vijf dagen en acht uur doet. 3458. En toen dacht ik: dat is briljant. Ik had de code gekraakt. Eindelijk had ik een naam voor het proces waar ik al vanaf 2013 mee bezig was.'

Waar staat die code voor? Van den Boom pakt een A4'tje om het idee uit te leggen. Geroutineerd schetst ze het speelveld. Hier het bedrijf, aan de horizon het doel. Onderweg doemen de krachten op waarmee elk bedrijf te maken krijgt: klantbehoeften, technologie, concurrentie, economische ontwikkelingen, wet- en regelgeving. ‘Welke krachten komen er op het bedrijf af? De wereld draait steeds sneller, dus als een bedrijf succesvol wil zijn, moet de strategie steeds sneller bepaald en bijgestuurd kunnen worden. Vroeger deden vele bedrijven dat met langetermijnplannen en command & control. Toen ik bij Accenture werkte, keken we vijftien tot twintig jaar vooruit. Dat kan niet echt meer. De afstand naar de horizon is veel korter geworden. De vraag is nu: hoe ga je stapje voor stapje naar dat doel?' Ze verwijst nog een keer naar de schets: ‘Hoe zet je de hoek in op korte termijn? De hoek van de ontwikkeling die je nastreeft?'

Cruciaal in 3458 zijn de gesprekskaarten. Dat zijn de tools waarmee de directie of het managementteam de koers en de hoek steeds kunnen bepalen. ‘De gesprekskaarten helpen je de ambitie op lange termijn in concrete doelstellingen om te zetten, en vervolgens weer in prioriteiten en acties voor de komende drie maanden, vier weken, vijf dagen en acht uur. In de drie maanden heb je cyclussen van vier weken, en daarbinnen heb je cyclussen van vijf dagen, en acht uur. Het gaat erom dat je elke dag actie onderneemt, elke acht uur. Strategie wordt een operationele activiteit. Dat is de kern van 3458.'

Dieet

Het boek kent geen cases, maar in de kantlijn komen wel een paar projecten ter sprake: bij Stork, Bavaria, Vespo. Hoe gaat zij daar te werk? Hoe ziet 3458 er in praktijk uit? Van den Boom, in sneltreinvaart: ‘Wat je moet doen? Als bedrijf moet je eerst onderzoeken waar je nu staat. Daarna een kristalheldere focus voor de toekomst vaststellen en jezelf organiseren om die ook te halen. Niets meer, niets minder. In drie maanden tijd moet het mogelijk zijn het proces zo in te richten dat het bedrijf daarna zelf verder kan. Bij het bepalen van de toekomst krijg je natuurlijk altijd veel discussie binnen het bedrijf. Het uitgangspunt moet de klantwaarde zijn. Die zorgt voor heel logische ijkpunten. Daardoor vermijd je politieke discussie aan het begin van het proces. Je weet hoe de configuratie er qua vaardigheden uit moet zien, dus je zoekt vervolgens de juiste talenten. En dan ga je een modern ritme en de cadans invoeren: je gaat dagelijks, wekelijks, maandelijks, elke drie maanden dingen doen. Actie ondernemen. En dat hele proces moet je met discipline uitvoeren, net als bij een dieet.' Diëten? Dat gaat toch heel vaak mis? ‘Dat is waar. Je moet een dieet wél volgen om resultaat te hebben. Dat geldt ook voor 3458: als je zo niet wilt of kunt werken, sla het boek dan dicht en geef het aan iemand anders. 3458 is voor directeuren en managers die hun bedrijf sterker, sneller en slimmer willen maken. Mensen die dat niet willen, hebben er niets aan.'

Toch gelooft Van den Boom niet dat mensen expres gaan dwarsliggen. ‘Je moet er vanuit gaan dat alle mensen hun best doen iets te bereiken. Maar mensen hebben verschillende zienswijzen. Dat moet je ook respecteren. De belangrijkste vraag is en blijft: hoe is een bedrijf bezig met zijn toekomst? Wat doet het bedrijf om succesvol te zijn? Hoe opereert het? Vergis je niet, 3458 is geen stappenplan, het is een nieuwe configuratie. Daarom noem ik het ook strategiemaken en organisatiekraken. Het bedrijf moet het pad naar de toekomst maken en kraken, continu, om succesvol te zijn. Als je steeds wekelijks, maandelijks en per kwartaal de hoofden bij elkaar steekt, wordt het bedrijf steeds beter en sterker. De interne cohesie wordt steeds groter, waardoor het bedrijf slimmer en sneller wordt. De structuur van 3458 helpt je het doel te bereiken.'

Pippi

Van den Boom straalt gedrevenheid uit. Om zich heen ziet ze te veel bedrijven die het beter kunnen doen. Dat gaat haar aan het hart. ‘Ik ben nieuwsgierig en vooruitstrevend. Ik ben geïntrigeerd door hoe we de wereld beter kunnen maken', zegt ze. ‘En ik ben Zweedse. De Zweedse manier is anders. Kijk maar naar IKEA, Volvo of H&M. In Zweden gaat het om functionaliteit en the many people. Wat werkt en wat werkt niet? Dat zie je ook terug bij de oorspronkelijk Zweedse bedrijven uit de hightechsector, zoals Skype, Spotify en Klarna. Er zit bij de Zweden een soort ongeremdheid in het zoeken naar manieren om de wereld te verbeteren. Wij zijn niet zo snel bang, er zit een beetje van Pippi in ons allemaal.'

‘Als ik om mij heen kijk,' vervolgt Van den Boom, ‘zie ik te veel bedrijven die niet optimaal presteren. Bij het ene bedrijf spelen ze paniekvoetbal, bij het andere bedrijf doen ze aan micromanagement en bij weer een ander bedrijf doen ze helemaal niets. De kosten daarvan zijn te hoog. Voor de bedrijven zelf en ook voor hun medewerkers, maar ook voor de economie én voor de maatschappij. En vergeet niet dat wij met de Verenigde Naties een aantal sustainable development goals hebben gedefinieerd voor de grand challenges van deze tijd. De overheid gaat die problemen niet voor ons oplossen. Dat moet echt uit het bedrijfsleven komen. Ook daarom moeten bedrijven veel beter gaan draaien. En dat begint met doelen stellen en jezelf inrichten om deze doelen daadwerkelijk ook te kunnen halen. Kortom: strategiemaken en organisatiekraken.'