Uw boek begint met een groot aantal aanbevelingen. Heeft de OCAI dat nog steeds nodig?
De aanbevelingen voor de OCAI-cultuurmeting en de wetenschappelijke validatie van het onderliggende Concurrerende Waarden Model zijn misschien bekend bij vakgenoten in consultancy en sommige leidinggevenden, maar dat geldt niet voor iedereen. In mijn consultancywerk vragen organisaties vaak naar deze achtergronden, misschien omdat cultuur nog steeds als vaag gezien wordt. Ze willen dan weten of deze meting valide is en bruikbaar en ‘gebruiken onze concurrenten dit ook?’ Managers willen bovendien graag zeker weten of het toch niet zomaar een mode-instrumentje is.
Wat is eigenlijk de status van de OCAI wereldwijd?
Het Concurrerende Waarden Model waarop het instrument is gebaseerd, ontstond uit het onderzoek naar de effectiviteit van organisaties van Quinn & Rohrbaugh in 1981 en is dus inmiddels dertig jaar oud. Desondanks wordt het nog steeds overal gebruikt. Ik vermoed dat dat komt omdat het model zowel ‘simpel’ is, met vier herkenbare cultuurtypen, als ‘diep’; je kunt er veel inzichten uit halen. Bovendien correspondeert het met persoonlijkheidstypen en managementstijlen, wat de bruikbaarheid ervan vergroot. Het helpt ook om actuele dilemma's in kaart te brengen: wat willen we meer, wat willen we minder; wat levert dat op en wat kost dat in termen van geld, tijd, energie, aandacht. Het mooie is dat het model redelijk universeel is: iedereen herkent die cultuurtypen, waar ter wereld je ook werkt, los van de nationale cultuur of de economische sector.
Dit model legt een sterke nadruk op gedrag. Volgens Schein zit cultuur echter vooral in de ‘assumptions’ die dat gedrag sturen. Had dat niet wat sterker naar voren moeten komen? Nu lijkt vrijwel alle aandacht naar het model te gaan.
Gedrag is een dagelijkse uiting van de diepere lagen van cultuur, zoals denkwijzen, overtuigingen en aannames. Ze zijn allebei belangrijk. In hoofdstuk 1 worden die ‘twee benen’ waarop cultuur loopt, uitgelegd. We werken er ook mee in de workshops: als teams met hun cultuurprofiel werken om te beoordelen wat er goed gaat en wat ze willen verbeteren of versterken. Daarbij kunnen ook die aannames en overtuigingen naar boven komen en beïnvloed worden. De aandacht voor Scheins ‘assumptions’ is er in ieder geval wel.
U schrijft dat cultuurontwikkeling vooral via een organische mindset plaats moet vinden, maar in sommige situaties kan toch ook goed werken als een leidinggevende simpelweg een nieuwe norm stelt: ‘Zo wil ik het en niet anders’?
Cultuurontwikkeling werkt heel goed via die organische mindset. De mechanistische mindset is het denken uit het industriële tijdperk, de organische mindset past goed bij het VUCA digitale tijdperk (Volatiel, Onzeker, Complex, Ambigu) en is nodig voor cultuurontwikkeling. Maar je hebt beide mindsets nodig voor succes. Het is dus en/en. Alleen een nieuwe norm stellen, is niet genoeg. Top-down opdracht geven tot verandering werkt niet duurzaam: het roept weerstand op in plaats van betrokkenheid en je hebt grote kans dat iedereen met nieuw gedrag stopt zodra je je omdraait. Het is extrinsiek gemotiveerd, zoals straf en beloning. Wat wel langdurig werkt, is mensen meenemen in nieuwe denkwijzen, waarden, normen, verhalen, nieuw gedrag. Je kunt ze dagelijks beïnvloeden met de gewenste interacties en acties, waarmee je laat zien: ‘Zo doen we het nu hier. Zo gaan we met elkaar om.’ Wees zelf de verandering die je wilt zien, zeker als je dat combineert met een dialoog.
Wanneer wordt het dan en/en?
Soms zijn goede voornemens toch niet genoeg in de waan van de dag. Dan combineer je de organische aanpak met een mechanistische interventie: je past bijvoorbeeld structuren, processen of meetpunten aan die de nieuwe cultuur stimuleren. Het team wil bijvoorbeeld echt beter samenwerken, maar doet het toch te weinig. Stel een team-bonus samen in plaats van een individuele bonus, zodat er een extra (extrinsieke) motivatie is voor samenwerk-gedrag.
In uw aanpak neemt de cultuurworkshop een belangrijke plaats in. Er zijn echter veranderkundigen die in zulke ‘heisessies’ weinig heil zien omdat ze vooral sociaal wenselijke reacties uitlokken. Het echte veranderen vindt plaats tijdens het werk.
De cultuurworkshop is onmisbaar in mijn aanpak omdat mensen zich daar bewust worden van de cultuur: wat die inhoudt, hoe het beter kan en hoe ze die cultuur zelf, soms onbewust, in stand houden door het "te doen zoals we het hier altijd doen". Zonder je bewust te zijn van die interactie en beïnvloedingspatronen in organisaties, kun je niet bewust ontwikkelen en veranderen. Sociaal-wenselijke reacties zijn zonde van de tijd. Dan voer je een toneelstukje op; je doet alsof. Voordat we met de cultuurworkshop beginnen, moeten we dus checken hoe veilig de groep is en wat daaraan te verbeteren is. Daarom besteed ik in mijn boek ook uitgebreid aandacht aan sociale veiligheid. Zonder veiligheid kun je niet leren of veranderen. Uit zelfbescherming houden mensen informatie of energie achter, ze committeren zich niet helemaal, delen niet alles. Zonder veiligheid gaat het tempo omlaag: mensen zeggen niet alles, ieder wacht op de ander. Ook de kwaliteit van informatie en groepsbeslissingen gaat omlaag.
Hoe past dat binnen een OCAI-traject?
We bespreken samen de signalen van onveiligheid, wat je als begeleider kunt doen om de veiligheid te verhogen en deze samen met de groep op te bouwen. Dat is cultuurontwikkeling ter plekke. Je helpt deelnemers om ook verantwoordelijkheid te nemen voor de cultuur tijdens de workshop en te interveniëren als dat nodig is! Dat is dus ‘echt veranderen’, terwijl je aan het werk bent in de workshop. Je oefent daar al nieuw gedrag dat je mee wilt nemen naar je werkplek. Of je dat nieuwe gedrag blijft doen, hangt af van je overtuigingen en de voorbeelden om je heen. Menen je directe collega's en leidinggevende het ook serieus? Dan is de kans groter dat we het echt gaan doen en blijven doen als we weer bezig zijn met ons ‘gewone werk’. Dan stimuleren we elkaar. Echt veranderen vindt plaats op het werk, dat klopt, maar alleen als er sociale veiligheid is. In de workshop hebben we die opgebouwd, terug in de waan van de dag blijven we daaraan werken.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
