Het kantoor van de toekomst bevat geen eigen kamers meer. Wen er maar alvast aan, dames en heren managers. En vooral zij die hun status menen te moeten ontlenen aan de grootte van de kamer of het aantal ramen. In de nabije toekomst kan dat niet meer. Dan zit u, manager, gewoon tussen het voetvolk. Aan een flexwerkplek. Of in een zitzak te vergaderen met uw team. Iemand nog een puntje voor de rondvraag?
Wie met eigen ogen wil zien hoe de toekomst van het werken eruit gaat zien, kan terecht op het nieuwe hoofdkantoor van Microsoft Nederland op Schiphol. Het is er open, het is er flexibel, het is er hip (er is zelfs een espressobar waar je een ‘latte’ kunt bestellen), maar het is vooral wennen. Met name voor de managers, zo blijkt uit de eerste ervaringen van het softwarebedrijf met het nieuwe werken. ‘ Volgens mij ligt de essentie in sturing,’ vertelt Theo Rinsema, de Nederlandse directeur van Microsoft, die dus ook zijn kamer moest inleveren. ‘Zowel zelfsturing als het aansturen van medewerkers door managers. Als je gewend bent om te sturen door middel van controle en aanwezigheid en je moet opeens sturen op output en op vertrouwen, dan ben je je instrumentarium kwijt. Dan ben je je kompas kwijt waar je altijd op gevaren hebt. Dat is wennen. Het is een leerproces waar je doorheen gaan en waar we onze managers uiteraard goed in begeleiden.’
Het nieuwe werken; het lijkt een hype die is bedacht door IT-bedrijven om meer technologie bij bedrijven naar binnen te kunnen schuiven. Of door architecten die nieuwe kantoorconcepten aan de man willen brengen. Of door bedrijven die hun medewerkers aan het flexwerken willen krijgen. Maar in werkelijkheid is het een revolutie die past binnen de traditie van de discussie tussen Rijnlanders en Angelsaksen, van de Slow Managementbeweging en van het waardegedreven management. Het gaat bij het nieuwe werken namelijk niet om het gebouw en haar inrichting, niet om de technologie en zelfs niet om flexwerken. Het gaat er bij het nieuwe werken om medewerkers te behandelen als volwassen mensen. Als hoogopgeleide kenniswerkers die beter dan de manager weten hoe zij hun werk moeten doen. Die prima kunnen bepalen wanneer ze werken en wanneer ze voor de kinderen zorgen en die daar geen prikklok voor nodig hebben.
Het gaat er bij het nieuwe werken om de potentie die medewerkers wel hebben, maar die vaak nauwelijks benut wordt omdat ze geacht worden bij binnenkomst op kantoor hun hersenen aan de kapstok te hangen, om die potentie te laten floreren. En dat begint, aldus Piet van Schijndel, bestuurder van de Rabobank en een van de aanjagers van het nieuwe werken bij Interpolis, bij vertrouwen. Vertrouw je je medewerkers dat ze als ze thuis werken, ze ook echt aan het werk zijn? Of dat ze even iets anders aan het doen zijn, maar dat ze dan op een ander moment weer aan de slag gaan. Waarom niet, als ze hun doelstellingen maar halen. En wat blijkt dan? ‘Je moet mensen eerder afremmen dan aansporen,’ zegt Gonnie Been, communicatiemanager bij Microsoft.
De grote vraag is natuurlijk of medewerkers ook echt beter af zijn. En of ze productiever worden. Om deze vragen te beantwoorden, volgt Eric van Heck, hoogleraar informatie management aan de Rotterdam School of Management, de microsofties de komende jaren intensief. Net als de medewerkers van Rabobank Nederland trouwens, want die zitten in een vergelijkbare cultuuromslag. Over een half jaar worden de eerste resultaten verwacht. Wat hoopt u, manager? Dat de resultaten zullen tegenvallen? Ik zou er maar niet al te hard op rekenen.
Over Ben Kuiken
Ben Kuiken is filosoof, schrijver en ontregelaar. Als organisatiefilosoof helpt hij mensen om anders te denken, te kijken en te praten over organisaties en de problemen die daar ontstaan. Ben is auteur van een groot aantal boeken over organiseren, spelen, en filosofie, waaronder De laatste manager, De Organisatiefilosoof, en Het Zinnigste boek dat je ooit zult lezen.