Waarom lukt veranderen in de zorg zo vaak niet? Die vraag houdt mij al jaren bezig. Als verpleegkundige, teamleider, manager, consultant en projectmanager heb ik de afgelopen twintig jaar heel wat verandertrajecten in de zorg meegemaakt. In verpleeghuizen, revalidatiecentra, ziekenhuizen en de GGZ.
Sommige waren klein, andere juist groots en ambitieus. Er waren projectplannen, stuurgroepen, nieuwe structuren, LEAN-borden, dagstarts, A3’s, zelfsturende teams, níet-zelfsturende teams, implementatieplannen en modellen. En opvallend vaak gebeurde uiteindelijk iets anders dan er vooraf was bedacht, en soms zelfs helemaal niks.
Dat vormde het startpunt voor mijn boek De zorg verandert nooit. Mijn provocerende stelling is dat verandering in de zorg bijna altijd mislukt. Niet omdat zorgprofessionals niet willen veranderen. Ook niet omdat managers niet kunnen veranderen. Maar wel omdat we verandering proberen te organiseren alsof de zorg een beheersbaar systeem is. En dat is ze pertinent niet.
De zorg is daarentegen juist een systeem dat vrijwel altijd in paniek is en onder stress staat. En dat vraagt wat van een verandertraject.
De fictie van beheersbaarheid
Mensen houden van plannen. Een verandering begint met een doel, daarna maken we een projectstructuur, verdelen we de verantwoordelijkheden, communiceren we het verhaal en gaan we implementeren. Vervolgens meten we of het gelukt is. Op papier is daar weinig tegenin te brengen, behalve de wetenschap dat een plan na een week alweer achterhaald is.
Een zorgorganisatie is geen fabriek waarin je één onderdeel vervangt en vervolgens dezelfde machine iets beter laat draaien. Teams hebben een geschiedenis, medewerkers hebben eerdere reorganisaties meegemaakt. Er bestaan oude conflicten, informele leiders, gevoeligheden, gewoontes en overtuigingen die nergens in een organogram staan.
Ik werkte ooit in een team dat zelfsturend moest worden. Op papier een uitstekend idee: verantwoordelijkheden lager in de organisatie, meer autonomie voor professionals en minder hiërarchie. Alleen was het team helemaal niet klaar voor zelfsturing (en dat vonden ze zelf ook). Hierdoor begonnen mensen zich onveilig te voelen. Ze waren murw van eerdere veranderingen en hadden jarenlang geleerd dat initiatief nemen risico’s met zich meebracht. Vervolgens vertelden wij diezelfde mensen dat ze vanaf nu vooral zelf verantwoordelijkheid moesten nemen.
Waarom verandertrajecten aan de verkeerde kant beginnen
Er zit volgens mij een belangrijke denkfout in veel verandertrajecten. We beginnen met de bovenstroom: plannen, functies, verantwoordelijkheden, processen en structuren. Terwijl verandering meestal ergens anders begint. Bij veiligheid, vertrouwen, begrijpen waarom iets nodig is. Bij iemand die tijdens een overleg eindelijk zegt wat iedereen al maanden denkt. Bij een leidinggevende die even ophoudt met vertellen wat er moet gebeuren en daadwerkelijk luistert.
Dat zijn kleine momenten. Veel te klein om in een programmabegroting op te nemen en nauwelijks geschikt voor een kleurrijke PowerPointpresentatie.
In mijn boek beschrijf ik verschillende van zulke ervaringen. Een zorgketen die op papier perfect functioneerde, totdat een patiënt daadwerkelijk werd overgedragen. Een coronacrisis waarin jarenlang onmogelijk geachte veranderingen binnen enkele dagen wél konden. Projecten die keurig waren georganiseerd, maar verdwenen in de dagelijkse werkelijkheid. En kleine verbeteringen die bijna toevallig ontstonden en vervolgens veel duurzamer bleken dan het grote veranderprogramma eromheen.
Verandering is menselijke beweging
Als je het begrip verandering helemaal afpelt, blijft voor mij iets eenvoudigs over: verandering is menselijke beweging. Niet een nieuwe structuur en daardoor ander gedrag. Niet verantwoordelijkheden opnieuw verdelen en daardoor eigenaarschap creëren. Niet medewerkers vertellen dat ze moeten veranderen.
Dat vraagt ook iets anders van leiders. Een leider hoeft tijdens verandering niet degene te zijn die overal een antwoord op heeft. Soms is het belangrijker dat iemand onzekerheid kan verdragen. Dat een leider koers houdt zonder te doen alsof alles voorspelbaar is. Dat een leider luistert, betekenis geeft, kaders stelt en ruimte maakt voor wat zich onderweg aandient.
Dat klinkt minder spectaculair dan een groot veranderprogramma, en dat is precies de bedoeling.
De zorg verandert natuurlijk wél
De titel De zorg verandert nooit is daarom bewust te stellig. Natuurlijk verandert de zorg. De sector van vandaag lijkt nauwelijks meer op die waarin ik ruim twintig jaar geleden als stagiair begon. Maar ze verandert zelden zoals wij vooraf hebben bedacht.
Echte verandering ontstaat op onverwachte plekken, in gesprekken, mislukkingen, kleine oplossingen en gebeurtenissen die niemand in een projectplan had kunnen opnemen. Mensen leren en bewegen in hun eigen tempo. Om dat te illustreren heb ik in elk hoofdstuk een persoonlijke, autobiografische anekdote als uitgangspunt genomen.
In De zorg verandert nooit onderzoek ik waarom veranderen in de zorg zo vaak vastloopt, wat theorie en modellen ons wél kunnen leren en waarom er, ondanks alle mislukkingen, toch voortdurend beweging ontstaat.
Waarom mislukken zorgvuldig georganiseerde verandertrajecten, terwijl kleine veranderingen soms onverwacht wél beklijven? In De zorg verandert nooit onderzoekt Tomas Klop wat verandering in de zorg werkelijk vraagt van professionals en leiders. Voor iedereen die anders wil kijken naar veranderen in een complexe organisatie. Bestel De zorg verandert nooit bij Managementboek.