Waarom stellen we lastige feedbackgesprekken uit (en hoe doorbreek je dat)?

Je collega levert zijn deel van het rapport voor de derde keer te laat aan. Man, man, man, pffff. Je ergert je, en het heeft invloed op jouw werk. Maar je zegt niets. Je gedraagt je wel wat kortaf naar je collega toe. Bij de koffieautomaat vertel je een andere collega hoe vervelend je het vindt. ’s Avonds oefen je in gedachten wat je eigenlijk zou willen zeggen tegen deze collega. Maar weet je, laat maar zitten. En vervolgens zeg je niets.

Herken je dit? Dan ben je niet de enige. Met Sparkwork Academy trainden we de afgelopen 2,5 jaar ruim 3.200 mensen, van operators op de werkvloer tot directeuren. Bijna iedereen kent de regels van goede feedback: wees concreet, spreek vanuit jezelf, benoem gedrag in plaats van de persoon, et cetera. En toch blijft dat ene gesprek dan liggen. Hoe kan dat nou? Het probleem zit niet zozeer in het niet weten of het niet kunnen, maar meer in het niet durven.

Waarom zwijgen veiliger voelt dan feedback geven

Op korte termijn voelt zwijgen als de verstandige keuze. Je wilt de ander niet kwetsen. Je weet ook niet hoe de collega zal reageren. En je wilt de relatie goed houden, althans zo goed mogelijk. Allemaal begrijpelijke redenen, hoor.

Maar er schuilt wel een risico, namelijk dat je – hoe langer je wacht met het bespreken van ‘kleine’ ergernissen – gaat ‘stapelen’, zoals ik het noem. Ergernis op ergernis op ergernis. En ondertussen groeien ook je aannames over je collega. Het gesprek aangaan met de ander, dat lijkt inmiddels te groot en te spannend, onmogelijk, want waar te beginnen?

Wat er gebeurt als je het feedbackgesprek wél voert

In een training zat eens een deelnemer die zich al maanden ergerde aan een collega. Die collega zei in overleggen bijna niets. Zijn conclusie: ‘Ze vindt het niet belangrijk.’

In de training oefenden we het gesprek met een acteur (dat helpt enorm om de juiste woorden te kiezen voor het gesprek dat je mag gaan voeren) en benoemde hij wat hij zag. Het antwoord van de acteur verraste hem: ze vond het overleg juist heel belangrijk, maar haar ideeën werden in het verleden steeds snel afgeschoten.

Dat zette hem aan het denken. Na de training ging hij het gesprek met haar aan, met oprechte nieuwsgierigheid. En hij kwam inderdaad dingen te weten die hij van tevoren niet had ingeschat. Twee mensen met ieder hun eigen aannames, één gesprek van tien minuten, alles anders.

Van aarzeling naar actie: geef jezelf toestemming

In mijn boek beschrijf ik zes stappen voor één goed feedbackgesprek. De stap die de meeste mensen overslaan, en die in de meeste feedbackmodellen ontbreekt, is de tweede: Permission first.

Toestemming heeft twee kanten. Je vraagt de ander of dit een goed moment is. Maar eerst geef je jezelf toestemming om dit gesprek te voeren. Juist daar zit vaak de rem.

Drie vragen om een moeilijk feedbackgesprek te beginnen

Probeer deze kleine oefening voor het gesprek dat jij nu uitstelt. Schrijf drie dingen op:

1. Wat wil ik eigenlijk zeggen, in één zin?

2. Waarom is dit belangrijk, voor mij, de ander en het team?

3. Wat kost het als ik blijf zwijgen?

Lees je antwoorden terug en zeg tegen jezelf: ‘Het is belangrijk dat ik dit gesprek voer.’

Begin het gesprek daarna eenvoudig en respectvol: ‘Ik wil graag iets met je bespreken wat me bezighoudt. Komt het nu uit, of zullen we straks even gaan zitten?’

Met die ene vraag maak je ruimte voor jezelf én voor de ander.

Een goede feedbackcultuur begint met eerlijkheid en vertrouwen

Een goede feedbackcultuur ontstaat niet doordat iedereen precies weet hoe feedback werkt. Zo’n cultuur ontstaat pas als mensen bereid zijn om met elkaar in gesprek te gaan, vanuit een positieve intentie, om elkaar verder te helpen. Elk gesprek dat je uitstelt, kost een beetje vertrouwen. En elk gesprek dat je voert, bouwt het juist op.

Daar gaat Word een Feedback Master over: van aarzeling naar actie, zodat we weer mét elkaar praten in plaats van óver elkaar.