Zeven mensen om de tafel. Stuk voor stuk uitzonderlijk capabel. Een CFO die financiële structuren doorziet als geen ander, een CTO die complexe systemen in zijn hoofd ontwerpt, een CCO die klanten leest als een open boek. Buiten de vergaderzaal is de urgentie voelbaar. Binnen lijkt de tijd stil te staan. Elk voorstel wordt gevolgd door een subtiele nuancering van een ander. De echte meningen worden pas na afloop gedeeld, in de wandelgang.
Dit beeld kom ik keer op keer tegen. Het antwoord van organisaties is vaak: investeren in de individuele leider. Begrijpelijk, maar het mist de kern. Een leiderschapsteam is meer dan de optelsom van de mensen die er deel van uitmaken. Wat een team vastzet, zit zelden in de mensen zelf. Het zit tussen hen.
De leiderschapsteamparadox: twee loyaliteiten die botsen
Elk lid van een leiderschapsteam draagt twee identiteiten. De eerste is verticaal: een eigen domein, een eigen portefeuille, eigen mensen. Concreet en dagelijks voelbaar. Je hoort haar in uitspraken als: Ik ga voor mijn mensen door het vuur. De tweede is horizontaal: de gedeelde verantwoordelijkheid voor het geheel. Abstract, vaak onbesproken en zelden even helder.
Die twee trekken voortdurend aan elkaar. Het is de leiderschapsteamparadox. De spanning hoort bij de positie en is niet op te lossen. Maar wanneer ze niet wordt erkend, vult de onderstroom het vacuüm. Dan weegt de loyaliteit aan de eigen afdeling zwaarder dan de loyaliteit aan het geheel. Niemand heeft dat zo afgesproken. Niemand heeft het zo bedoeld. En juist daarom houdt dit onbewuste patroon zich zo hardnekkig in stand. Het is vertrouwd. En vertrouwd voelt veilig.
Hoe de onderstroom samenwerking in een managementteam blokkeert
Het MT van een gefuseerd bedrijf. Vier managers van het oorspronkelijke bedrijf, vier van de overgenomen partij. Formeel al negen maanden één organisatie. In de praktijk nog steeds twee kampen. Thomas, commercieel directeur van de overnemende partij, presenteert de nieuwe verdeling van klantportefeuilles. Zakelijk, helder, zonder toelichting. De salesmanagers van de overgenomen partij zien hun beste klanten verdwijnen naar collega’s van de andere kant. Niemand zegt iets. Thomas interpreteert het zwijgen als instemming.
Na afloop, in de wandelgang, hoor ik twee van hen fluisteren: ‘Zie je nou wel, ik zei het je toch?’
Wat volgt, is een zichzelf versterkend patroon. De ene groep houdt de kaarten voor zich: meewerken, maar niet meer investeren. De andere groep ervaart dat als passiviteit en stuurt strakker aan. Beide zien bevestigd wat ze al dachten. Op papier ging het over een schema. In de onderstroom ging het over loyaliteit aan waar je vandaan komt.
Het gesprek kwam pas op gang toen Thomas hardop benoemde wat de overgenomen partij met de fusie was kwijtgeraakt. Daarna werd de verdeling van de klanten opnieuw besproken, dit keer met beide kampen werkelijk aan tafel.
Onzichtbare teampatronen herkennen en doorbreken
Op het moment dat een team zicht krijgt op zo’n dynamiek, verschuift er iets fundamenteels. Wat eerst voelde als zo zijn wij nu eenmaal, blijkt een patroon dat zich in stand houdt in de interactie tussen mensen. Het zwijgen is dan geen gebrek aan betrokkenheid meer en het strakke sturen geen machtsspel. Beide zijn een antwoord op wat er in het systeem speelt. En waar een patroon zichtbaar wordt, ontstaat ruimte. Ruimte om anders te kijken, anders te reageren en verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen bijdrage aan het geheel.
Daarmee verschuift ook de vraag. Niet langer: wie heeft er gelijk of wie moet er veranderen? Maar: wat gebeurt hier tussen ons?
Systemisch werken: welk gesprek blijft jouw team herhalen?
In systemisch werken leer je kijken naar wat zich herhaalt. Eén keer is een gebeurtenis, twee keer toeval, drie keer een patroon. Let op het gevoel van hier zijn we al eerder geweest. Op de zucht als het gesprek weer dezelfde kant opgaat. Op de stilte die valt bij een bepaald onderwerp.
Stel jezelf en je team dan de vraag: Welk gesprek voeren wij steeds opnieuw, zonder werkelijk verder te komen? En daarna: Wat beschermen we daarmee, en wie?
Effectief leiderschap begint bij lidmaatschap van het team
Een sterk leiderschapsteam ontstaat niet door alleen betere individuele leiders te ontwikkelen. Het ontstaat wanneer leiders bereid zijn een stap terug te zetten uit hun eigen domein en eerst lid te zijn van het collectief. De tafel bepaalt de richting. Ieder brengt die richting tot leven in het eigen domein. Dat vraagt moed. De moed om te vertragen, spanning te verdragen zonder die direct op te lossen en zelf in de spiegel te kijken. Om te erkennen dat wat zich tussen jullie afspeelt, van jullie allemaal is. In Het pad van het team beschrijf ik hoe leiderschapsteams die stap kunnen zetten.
Daar begint teamontwikkeling.
Meer weten over het versterken van leiderschapsteams?
Waarom blijven leiderschapsteams vastlopen in dezelfde patronen? En hoe ontstaat echte gezamenlijke verantwoordelijkheid? In Het pad van het team laat Jeroen Offermans zien hoe leiders onzichtbare dynamieken kunnen herkennen en doorbreken. Een boek voor iedereen die wil bouwen aan een krachtig leiderschapsteam. Bestel het boek bij Managementboek.