‘Vertrouwen moet je organiseren’

Waarom maken we zoveel ruzie?

Omdat we bang zijn iets te verliezen, of om niet gehoord of gezien te worden – wat eigenlijk hetzelfde is. In mijn ervaring komt alle strijd voort uit angst en pijn: doe ik ertoe, mag ik ook bestaan, is deze ruimte ook van mij? De mate waarin dat gebeurt, is contextgebonden, met name in een werkomgeving. Als het speelvlak en de rollen daar niet helder zijn, dan vraag je bijna om conflicten. Dus vertrouwen moet je organiseren.

Het probleem is alleen dat we ons nauwelijks bewust zijn van wat er op fundamenteel niveau in ons omgaat. We zouden ermee geholpen zijn als we dat wel waren, zodat we meer keuze hebben om ermee om te gaan. Want voordat je het weet heeft je reptielenbrein het overgenomen. En zit je je eigen pijn te voeden, in plaats van je nieuwsgierig open te stellen voor wat er gebeurt en te werken aan een verstandhouding waarin je naar elkaar luistert.

Zijn we de laatste jaren tegelijkertijd niet ook een stuk gevoeliger geworden?

Ik denk niet zozeer dat we gevoeliger zijn geworden, maar dat sociale media mensen een machtsmiddel hebben gegeven. Daardoor krijgen we steeds meer te maken met een boze onderstroom van mensen die waarschijnlijk te weinig macht en invloed hebben gehad in het leven, en nu opeens óók een stem hebben. Ook is veel autoriteit van haar automatische voetstuk gevallen. Dat is op zich een gezonde ontwikkeling, ware het niet dat dat nu ook gepaard gaat met een gebrek aan respect. Dus de kunst is om op te komen voor wat je wil, zonder de ander te veroordelen.

Je baseert je boek op het werk van de Amerikaanse psycholoog Marshall Rosenberg (1934-2015), grondlegger van de verbindende communicatie. Die stelt dat als betrokkenen elkaars behoeften zouden kunnen benoemen, ieder conflict binnen 20 minuten kan worden opgelost. Is het echt zo eenvoudig?

Ik heb het wel zo meegemaakt. Confrontaties verlopen vaak via wat de Oostenrijkse conflictonderzoeker Friedrich Glasl omschrijft als de escalatieladder: een dynamiek waarbij mensen zich laten meevoeren in een neerwaartse spiraal, tot het punt dat ze verlies zelfs als winst gaan zien, en uiteindelijk iedereen slechter af is.

Wat ik daar tegenover stel is de de-escalatieladder. Daarbij ga je in stapjes terug van je getriggerde staat naar het ontmantelen van vijandbeelden, het creëren van verbinding, en het vinden van een oplossing. Dat proces begint met het verplaatsen van je aandacht. Dus kom uit die toestand waarin je je tekortgedaan voelt, verbind je met wat belangrijk is voor jou, en wandel naar de overkant om je in te leven in het perspectief van de ander. Je zult dan zien dat mensen niet per se een oordeel over jou hebben, maar dat iets heel belangrijk voor hen is. Als je dat eenmaal doorhebt, dan verdwijnt de trigger en kan een oplossing zich inderdaad snel aandienen, omdat mensen elkaar weer iets gunnen.

Is het doel van verbindend communiceren een compromis vinden?

In een compromis verlies je allebei. Het doel van verbindende communicatie is om te weten te komen wat jouw drijfveer is en die van de ander. En hoe kun je die vervolgens op elkaar afstemmen, zodat je tot een win-win komt. Daarbij is het belangrijk om ook de organisatie waarvan je deel uitmaakt als een organisme te zien, met drijfveren en waarden. Die moeten eveneens matchen met die van jou als werknemer.

Zo ben ik ooit een tijdje docent Nederlands geweest op een middelbare school. De prioriteiten van het onderwijssysteem, zoals meetbaarheid en standaardisering, bleken niet te stroken met mijn fundamentele behoefte aan creativiteit, autonomie en authenticiteit. Dat besef gaf me de mogelijkheid om in verbinding afscheid te nemen, in plaats van met slaande deuren.

Welke vaardigheden heb je nodig voor verbindende communicatie?

Eerste hulp bij triggers is: neem een time-out. Stel je reactie uit als je in een conflictsituatie terecht dreigt te komen, en probeer aan de hand van een aantal reflectieve vragen te bepalen waaróm de situatie op dat moment zo gespannen is. Wees daarbij nieuwsgierig naar jezelf, want de oorzaak schuilt ook in jezelf, en communiceer wat belangrijk is voor jou. Je hoeft je emotie niet te benoemen als je gefrustreerd bent, omdat er geen schot zit in de zaak. Je kunt ook zeggen dat je meer voortgang wilt in een project, en vervolgens vragen: hoe komen we daar? Hoe uitnodigender je communiceert, hoe meer de ander geneigd zal zijn om samen tot een oplossing te komen.

Het is wellicht nog beter om het conflict te voorkomen.

Absoluut. En dat begint met helder verwachtingsmanagement en het besef dat een aanvaring in een klein hoekje zit. Als je mensen uitnodigt voor een vergadering die om drie uur stipt begint, laat ze dan ook duidelijk weten dat ze op dat tijdstip niet snel nog even naar de wc of de koffieautomaat kunnen gaan, ook al zou iedereen dat al moeten snappen.

Maar zorg er ook voor dat je investeert in positieve verbinding, want als er wrijving ontstaat, gaan mensen al heel snel zoeken naar bewijzen waarom ze geïrriteerd zijn. Daar ligt een belangrijke rol voor de manager, want die bepaalt de cultuur. Ik kan me voorstellen dat je als leider opgeslokt wordt door de organisatorische aspecten van het vak en het aansturen van processen, maar je uiteindelijke taak is toch om ervoor te zorgen dat mensen tot bloei komen en plezier hebben in hun werk. Dus geef het goede voorbeeld en laat in je professionele rol je menselijkheid zien. Probeer te achterhalen wat er speelt in je team en vraag wat mensen nodig hebben als ze ergens tegenaan lopen.

Conflicten op het werk kosten het bedrijfsleven bakken met tijd en geld. En daarmee energie en aandacht, die ook kunnen worden ingezet voor het creëren van iets zinvols.