‘Wij hebben geen regels, maar alleen goede redenen’

Riksja Travel maakte er veel werk van om het leukste reisbedrijf van Nederland te zijn. Deze uitstraling is haar extra ‘unfair advantage’, een voordeel dat niemand anders heeft. U heeft daar nog het streven naar maatschappelijke betekenis aan toegevoegd.

Het toevoegen van maatschappelijke betekenis geeft medewerkers een extra stimulans om zich in te zetten voor een bedrijf. Zeker als je iets nastreeft wat hen ook aanspreekt in hun eigen, persoonlijke omgeving. Interne hoge doelen die mensen het gevoel geven relevant bezig te zijn, vind ik daarom sterker dan externe hoge doelen. Riksja stelde vanaf het eerste begin het ‘geluk van mensen’ als hoger doel. Extern was ons maatschappelijk doel om klanten dichter bij hun bestemming brengen door ze betekenisvolle ervaringen te geven. Eigenlijk liep ons doel van intern over naar extern; binnen en buiten het bedrijf wilden we mensen gelukkig maken. Dit werkte als een dubbele bekrachtiging voor onze medewerkers en versterkte hun motivatie en commitment. Uiteindelijk gaf het Riksja ook een unfair advantage omdat klanten de chemie voelden van onze mensen. Hierdoor verliep het het commerciële proces soepeler; er was een emotionele laag op aangebracht die iedereen mobiliseerde om bij ons reizen te boeken.

U was bij de oprichting van Riksja vastbesloten om mensen boven regels, procedures en overeenkomsten te plaatsen. Hoe vertaalde dit zich in de dagelijkse bedrijfsvoering?

We vertelden nieuwe medewerkers dat we bij Riksja geen regels hebben, maar alleen goede redenen om dingen te doen. Dit geeft een heel ander gevoel dan wanneer je op de eerste werkdag een handboek ontvangt met interne regels en procedures waar je nooit van mag afwijken. We vroegen mensen of ze ideeën hadden over hoe het anders kon en keken serieus naar hun suggesties. Natuurlijk doe je als bedrijf dingen op een bepaalde manier die je als een regel zou kunnen omschrijven. Toch wilde ik uniformiteit zo veel mogelijk vermijden; er mocht geen ‘Riksja-mal’ ontstaan waarlangs het gedrag en handelen van onze medewerkers werd afgemeten. Ze moesten de ruimte krijgen om alles mee te nemen naar het werk en zich daar op hun gemak te voelen. Zo lopen sommigen op blote voeten of in korte broek en dan zijn er nog twee lieve honden die bijdragen aan een ontspannen werksfeer. Verder willen we procesmatig alles zo simpel mogelijk houden om te voorkomen dat procedures de leiding nemen of – sterker nog – dat je ze zelf niet meer begrijpt. Zelf ondervond ik dit aan den lijve toen we flinke contracten afsloten met externe partijen; een paar jaar later was mij vaak onduidelijk wat er nu precies was afgesproken. Je denkt alles goed te hebben voorbereid, alle mitsen en maren zijn afgedekt en toch merk je dat zulke geformaliseerde afspraken de bedrijfsvoering verzwakken. Je verliest transparantie en het contact met waar het uiteindelijk om draait. Bij Riksja houden we daarom alles super simpel en schrijven we juridische stukken in gewone mensentaal zodat ze voor iedereen duidelijk zijn. Het verbaast mij hoe serieus accountants, bankiers en advocaten omgaan met grote contracten of aandeelhoudersovereenkomsten. Elke partij voegt er een abstract laagje aan toe en dat kost weer extra tijd, geld en moeite. Stel dat alle betrokkenen een stapje terug zetten, dan zouden ze toch moeten inzien hoe dit gesteggel over belangen het geheel verzwakt. Ze investeren volop in het afdekken van risico’s, maar creëren tegelijkertijd weer nieuwe door elk document te voorzien van heel veel kleine lettertjes.

Een dienstverlenend bedrijf als Riksja is vooral aan het samenwerken. U ziet samenwerken als een rivier en die heeft een goede bedding nodig om de juiste kant op te stromen.

In die bedding is het belangrijk dat je heel goed naar elkaar luistert. Echt goed luisteren in zakelijke communicatie betekent dat je precies de beweegredenen en wensen van de ander hebt begrepen. Dit is toch anders dan het voeren van een gesprek met iemand in de verwachting dat je de essentie van wat wordt gezegd er wel uithaalt. We leerden bij Riksja eerst ‘actief luisteren’, waarbij je steeds terugkoppelt wat je hebt begrepen van wat de ander vertelt. Later hebben we daar geweldloze communicatie aan toegevoegd. Dat helpt constructieve feedback te geven zonder elkaar te kwetsen. We hebben ook al kort na de oprichting stevige bedrijfswaarden vastgelegd en later onze ‘Why’- een term afkomstig van Simon Sinek – geformuleerd als: ‘De reis die je dichter bij je bestemming brengt’. Voor de werknemers willen we dat het werk is als een reis die hen aanraakt en verandert. Voor de reizigers wensen we dat de reis zo inspirerend is dat zij aangeraakt en veranderd weer thuis komen. Dit alles gaf het bedrijf een stevig fundament om op te bouwen en maakte duidelijk waar we voor staan. We werkten met een geluksbeleid dat werd gedragen door elf pijlers. Iedere pijler stond voor een beleidsterrein voor goed werkgeverschap. We vroegen medewerkers regelmatig hoe goed we als werkgever presteerden op elk terrein. Vervolgens bedachten we hoe we de zwakste terreinen konden verbeteren. Werknemers merkten en voelden dat Riksja het anders wilde doen en echt hun werkgeluk probeerde te versterken. Op dat moment heb je als werkgever minder zorgen over het feit of je medewerkers zich begrepen en gehoord voelen en gaat de rivier stromen; dat gebeurt als ze vanuit hun intrinsieke motivatie in beweging komen en daar ligt volgens mij de bron van de rivier.

Riksja werkt vanuit een liefdevolle intentie. Welke spirituele gedachte zit daar achter en hoe zet je het in beleid?

Bij Riksja zijn we er achter gekomen dat overvloed potentie, groei, plezier en vertrouwen brengt. Overvloed is een mentaliteit, een paradigmakeuze en je vindt de opening naar dit paradigma door de keuze voor werken vanuit liefde en vertrouwen. Met een liefdevolle intentie ga je een proces aan dat overvloed uitnodigt. Bij het werken vanuit een liefdevolle intentie draait het eigenlijk om geven. Je vraagt jezelf steeds af of je beleid kunt maken door dingen te geven aan mensen. Want als ik geef, voelen ze iets anders dan als ik iets neem. Bij de meeste bedrijven is het vertrekpunt het maken van winst en het eigen voortbestaan. Ze zijn performancegedreven en jagen hun mensen op om aan de gang te gaan en productie te leveren. De werknemer voelt hier voortdurend dat de werkgever aan hem zit te trekken, iets komt halen en schiet eerder in de weerstand. Wij hebben dit willen omdraaien en ontdekten dat de omzetting van de liefde bij het geven zit. Bij het streven naar een hogere productiviteit kan ik medewerkers een andere bureaustoel geven, een betere computer of een opleiding zodat ze meer gemotiveerd raken. Natuurlijk moet ik ze wel geven wat ze graag willen en dat lukt me door goed naar ze te luisteren. Op die manier ontstaat een motiverende opening; de medewerker ervaart dat het bedrijf z’n uiterste best voor hem doet en voelt zich in z’n kracht gezet om te gaan stromen. Geven is eigenlijk een simpele geste waar iedere werkgever zo mee kan beginnen.

Riksja maakte een snelle groei door naar een gelaagde organisatie met een groot managementteam. Wat betekende dit voor uw leiderschap?

Ik moest er op de achtergrond voor zorgen dat mensen nog meer de kans kregen om het senior management te pakken. We deelden het bedrijf op in drie kleinere bedrijven om het kleinschalige te behouden, kozen voor een platte celstructuur en plaatsten daaronder het directieteam – voortaan het bronteam genoemd – in een voedende rol. De cellen werden als drie bloemen waarvan de stelen in de bron stonden. Deze stappen waren echt noodzakelijk om de senior managers op de senior plek te krijgen. Verder moest ik heel kritisch kijken of ze het individueel wel zouden redden in de volgende groeifase. Dat was regelmatig niet het geval; dan diende ik ze daar mee te confronteren en moesten er vaak mensen vertrekken. Ik vond zulke gesprekken heel pijnlijk, omdat ik juist mooie dingen wilde bereiken en dit druiste daar tegen in. Uiteindelijk heb ik moeten constateren dat senior management vergelijkbaar is met topsport. Je werkt op het scherpst van de snede; Riksja veranderde voortdurend, werd steeds groter en complexer. Dan moet je echt van goede huize komen om het in elke nieuwe fase weer te redden. Toch dien je kritisch te kijken of senior managers het bolwerken – veel mensen zijn immers afhankelijk van hun functioneren.

U noemt intuïtie een ondergewaardeerde intelligentie als het gaat om zakendoen.

Dromen voelde voor mij als een goed intuïtief proces waarin je de ruimte neemt om te mijmeren over wat er nodig is. Als je dat doet, kan je eigenlijk heel veel ideeën uit de lucht kan plukken omdat je daar ontvankelijk voor wordt. Mijn advies is deze dromen serieus te nemen, ze op te schrijven en mee te nemen naar het werk. Je presenteert ze daar als opbouwende ideeën en nodigt anderen uit om daar op aan te haken en zaken toe te voegen. Op die manier kan je de omzetting maken naar een krachtig beleid. Maar intuïtie kent ook vele andere aspecten, zoals het voeren van een intuïtief strategisch managementproces. Daarbij maak je niet alleen strategische keuzes gebaseerd op een sterkte-zwakte-analyse of auditresultaten. Je gebruikt ook intuïtie en vraagt mensen waar ze tegenaan lopen, of ze merken wat er speelt en welke zaken hen intensief bezighouden. Op die kruispunten waar mensen met elkaar praten over wat ze werkelijk belangrijk vinden, ontstaan nieuwe strategieën. Bij Riksja gingen we van een rationeel proces naar een intuïtief proces wat ons beleid meer kracht gaf. Toch hebben we na verloop van tijd weer rationele elementen toegevoegd en zo ontstond een compleet beeld. Intuïtief werken beïnvloedde ook ons wervingsbeleid. Bij het aannemen van mensen keek ik steeds vaker naar hoe iemand is. Stelt de persoon zich afhankelijk op van anderen, of is hij juist vrij onafhankelijk en klaar om met intuïtie te gaan werken? Kijkt hij vanuit zijn bewustzijn naar buiten, ziet hij wat daar gaande is en doet hij daar vervolgens iets mee? Op die manier kan ieder individu in zijn bewustzijn veel ontwikkelingssprongen maken. Dit lijkt misschien wat vaag, maar het is heel functioneel om hoog bewuste mensen in je teams te hebben. Zij kunnen anderen optrekken om ook hun bewustzijnsniveau te verhogen. Een hoog bewustzijnsniveau maakt medewerkers onafhankelijker en intuïtiever zodat ze beter kunnen focussen, een fijnere werkflow bereiken en zich gelukkiger voelen.