Björn Prevaas: eerst maar eens de definitie. Wanneer is iets een programma, of wanneer zou iets een programma moeten heten?
Programma’s zijn tijdelijke samenwerkingsverbanden voor het nastreven van organisatiedoelen waarbij een ingewikkeld verandervraagstuk speelt. Anders dan bij een project, is de uitkomst van een programma aan het begin lastig te definiëren. Een project levert een concreet product (of resultaat) op. Kun je bij wijze van spreken uit je vingers laten vallen: ‘plof’. Met een programma streef je een visie na, verbonden aan de doelen van één of meer organisaties. Verbeteren van de veiligheid, nastreven van een hogere klanttevredenheid, realiseren van een deel van de energietransitie… Dat soort vraagstukken. Dat vraagt wel om concrete ‘baten’ en doelen, maar de uitkomst is diffuser.
Een programma is ook geen optelsom van tien projecten. Ons advies is dan ook: denk na voordat je iets een programma noemt. Een programma creëert namelijk ook gedoe én heeft iets ‘ont-eigenends’ ten opzichte van bestaande structuren en werkwijzen. Je wilt namelijk iets voor elkaar krijgen dat je nu niet voor elkaar krijgt, in de reguliere manier van samenwerken. Om dat dan wel voor elkaar te willen krijgen met een programma: dat heeft consequenties. Als je de uitkomst kunt voorspellen, is vaak veel meer sprake van een project en dat kan een prima keuze qua werkvorm zijn. Maar neem geen genoegen met een te abstract vergezicht, want daar gaan mensen niet op lopen.
Toch is er nog altijd veel begripsverwarring rond programma’s en projecten.
Dat is ook een van de redenen waarom we dit boek hebben geschreven. Kijk, de Betuwelijn was een heel groot en ingewikkeld project, maar geen programma. Immers: het leverde een fysiek product (een spoorlijn) op. Wat je nog wel eens ziet, is dat bestuurders een programma aankondigen om een onderwerp op de kaart te zetten en zichtbaar op te worden. Dat is vaak geen kwade wil, maar wel de vraag of het in de vorm van een programma moet. Als iets minder dan twee tot vier jaar duurt, begin er dan niet aan als programma en kies dan voor een andere werkvorm. Wat je nog wel eens ziet, is dat gebrekkige samenwerking tussen organisatieonderdelen of organisaties een reden is om van een opgave een programma te maken. Daarmee los je echter vaak het probleem niet op, maar verplaats je het naar het programma. Soms kun je daarvoor beter eerst naar de oorzaken van die gebrekkige samenwerking kijken.
Toen Kim Putters een program-kabinet aankondigde, dacht je toen: yes, ze snappen het. Zo pak je complexe maatschappelijke problemen aan?
Nee, dat dacht ik niet. We hebben al eerder programma-ministers gehad en dat werd geen doorslaand succes. Ik denk dat ‘program’ in dit geval ook geen echt programma is. Daar zijn de vraagstukken te groot voor en veel past ‘gewoon’ in de lijn. Als Den Haag het zo groot neerzet als nu, landt het vermoedelijk nooit bij - pakweg - een lokale zorgmedewerker. Programma’s moeten houvast bieden en zorgen voor eigenaarschap bij mensen die met het vraagstuk te maken hebben.
Is het Programma Aanpak Stikstof een goed voorbeeld van een programma?
Ik ken niet alle ins en outs ervan, maar wat ik ervan weet, is dat dit misschien wel weer te vroeg een programma is genoemd. Er zijn zoveel stakeholders die het eerst samen eens moeten worden over het vertrekpunt, dat je het dan eigenlijk nog geen echt programma kunt noemen. Een verkenningsstadium hoort bij het vormgeven van een programma, maar de keuze voor die werkvorm maak je pas aan het eind ervan. De aanpak van het stikstofprobleem vergde eerst nog veel proces, vóórdat je programmatisch kon gaan werken.
Citaat uit jullie boek: nogal wat programma’s zijn overdesigned qua ambitieniveau en wenselijkheid en underdesigned qua sturing en haalbaarheid. Leg uit!
Veel programma’s hebben te veel ambitie. Het zijn mooie vergezichten die alles lijken op te lossen. Maar dan zie je dat daar bijvoorbeeld drie mensen en een programmasecretaris aan gekoppeld zijn die het met elkaar moeten uitzoeken. Daarbij zittend management wat geen tijd heeft om mee te denken in het maken van principiële keuzes. Hoe ga je zo’n varkentje dan wassen? Het probleem is dat hierdoor vaak mensen gaan denken: programma’s klinken mooi, maar qua realisatie komt er toch niks van terecht. Ons boek laat zien hoe je op een goede en gestructureerde manier een programma kunt runnen, waarbij ambitie en haalbaarheid in balans zijn.
Hoe zit het met eigenaarschap, leiding en ‘de baas’ zijn. Wie is de baas binnen programma’s?
Ik ben niet zo van ‘de baas zijn’. Het doel van het programma is de baas. Het draait in eerste instantie om mensen die de programma’s uitvoeren, niet om de beslissers. Die laatsten staan ten dienste van de eersten. De programmamanager moet zich ook zeker niet bazig gaan gedragen. Het is een hulpsinterklaas die een organisatie of samenwerkingsverband bepaalde doelen helpt te realiseren. Hij/zij is bescheiden en dienend. Idealiter is een programmamanager iemand van binnen die weet hoe de hazen lopen.
Toch kan een externe programmamanager louterend werken. Intern ben je onderdeel van het systeem en moet je ook jezelf veranderen. Een goede externe programmanager kijkt met een frisse blik en kan zaken vaak beter bespreekbaar maken omdat-ie geen onderdeel is van het systeem. Bij programma’s gaat het immers altijd om een veranderopdracht. Realiseer je daarbij dat er geen perfecte programma’s bestaan. Bespreek wat programmatisch werken inhoudt en wat dit betekent. Het delen van beelden ‘hoe’ je iets samen doet, is enorm bepalend voor een succesvol ‘wat’. En houd de principes van programmatisch werken hoog, dat helpt om afstand te houden tot de opgave en de aanpak en het helpt voorkomen dat je binnen de kortste keren net als iedereen weer ‘gewoon doet’.
