Jullie willen met Lessons learned from ASML laten zien hoe je als bedrijf innovatieve slagkracht in onzekere tijden bouwt en behoudt. Daarvoor gebruiken jullie ASML als voorbeeld. Vanwaar deze keus?
ASML ontwikkelde zich van een kleine joint venture ergens aan de rand van Eindhoven tot wereldleider in de semiconductorindustrie. Die ontwikkeling leent zich uitstekend als case study om het denken over innovatie in een complexe omgeving verder te brengen. Het was namelijk bepaald geen simpel succesverhaal. ASML beleefde momenten waarop overleven onzeker was. Momenten waarop keuzes gemaakt moesten worden, soms onder grote druk, voordat ook maar iets zinnigs te zeggen was over wat die zouden opleveren. En dat niet één keer, maar telkens weer.
De manier waarop jullie te werk zijn gegaan, zou je kunnen typeren als ‘Evidence over Ego’.
Ja. Voor het reconstrueren van veertig jaar geschiedenis baseerden we ons onder meer op interviews met mensen die in de loop der jaren een belangrijke rol bij ASML speelden. Dan heb je kans op wildwestverhalen. Iedereen herinnert zich die geschiedenis op een andere manier en iedereen koestert daarin zijn eigen helden en hoogtepunten. Daarom hebben wij ons eerst verdiept in alles wat over die geschiedenis gedocumenteerd is, en dat is niet weinig. Pas daarna zijn we gaan interviewen. Zo konden we een betrouwbare reconstructie van de belangrijkste managementbeslissingen achter het succes maken.
Jullie schenken vooral aandacht aan het organisatievermogen van ASML.
Dat klopt. Daar ligt volgens ons de sleutel om de ASML’s van de toekomst door te laten groeien naar betekenisvolle organisaties. Als je kijkt naar ASML, dan zie je dat zij zoveel mogelijk activiteiten outsourcet. Daarmee zijn ze eigenlijk de systeemarchitect van hun machine. Tegelijkertijd hebben zij vanuit het idee van systeemarchitectuur ook heel sterk de eigen organisatie ingericht. Ze hebben die zoveel mogelijk aangepast aan de structuur van de machine. Daarnaast is de relatie met de toeleveranciers belangrijk: hoe bouwen wij die relaties, hoe investeren wij daarin? Dat hebben ze ook voor de organisatie gedaan. Er was bijvoorbeeld veel aandacht voor sterke verbanden tussen mensen en afdelingen in een uitdagende context. Want ga maar na: bij ASML werken mensen uit veel verschillende culturen, terwijl de geografische spreiding groot is. Naar die systeemarchitectuur is in al die jaren dus veel aandacht uitgegaan.
Hebben we het dan in feite over het organisatie-dna?
In zekere zin wel. We hebben een aantal kernprincipes van het succes van ASML achterhaald, die zijn ingebed in het vroege ASML en die zie je nog steeds terug. Dat ontwikkelt zich natuurlijk door. Met iedere crisis en in iedere groeifase zie je dat die principes zich op een andere manier manifesteren. Maar de kern van die regels is nog steeds intact. Je ziet bijvoorbeeld dat de laatste reorganisatie in lijn is met een patroon binnen ASML, waarbij zij vaker proactief de organisatiestructuur aanpast aan een nieuwe fase van het bedrijf. Vaak is dat gekoppeld aan de introductie van een nieuwe generatie machines. Wat dit keer anders is, is dat er nu mensen ontslagen worden terwijl er winst gemaakt wordt.
Daarnaast zie je dat ASML na jaren van onstuimige groei kijkt hoe ze haar kernprincipes verankerd kan houden in de steeds verder groeiende organisatie. Dat was door de snelle groei van de laatste jaren wat op de achtergrond geraakt. Het besef dat zo’n reset nodig is om toekomstbestendig te kunnen blijven, kom ik niet bij veel andere organisaties tegen.
Wat zijn die kernprincipes?
Allereerst: wat je ook doet, je maakt een machine waarmee je klant zo concurrerend mogelijk is. Die klant moet er beter van worden, anders hoef je die machine niet te maken. Dat klinkt heel simpel, maar ASML voert dat vrij ver door. Dat betekent dat ze ook heel nauw optrekken met die klant. De tweede regel luidt: wat er ook gebeurt, blijf investeren in R&D en innovatie. In de jaren tachtig zaten nog niet overal chips in. Ze werden niet breder toegepast dan in de defensie- en mainframemarkt. Die markt is heel cyclisch, met enorme pieken en diepe dalen. Daarom waren enkele van de vroege lithografieleveranciers terughoudend om in downturns te blijven investeren. ASML daarentegen bleef investeren, ook tijdens crises. Daardoor konden ze telkens aan het eind van een crisis weer met een nieuwe generatie machines komen die de klanten nodig hadden om concurrerend te kunnen blijven.
De derde regel betreft die sterke leercultuur. Dat betekent bij ASML: elkaar blijven uitdagen om tot de beste machine te komen. Frits van Hout, destijds Strategy Officer, zei ooit: wat wij doen is te moeilijk voor een first-time-right approach – iets wat je in veel managementtheorieën hoort – maar wij streven wel naar een zero repeat error. Wij mogen niet dezelfde fout twee keer maken en daar moeten we elkaar voortdurend scherp op houden. De vierde regel betreft het outsourcingsmodel, dus dat ASML alleen maar de machine ontwerpt en uiteindelijk weer assembleert. De kerncomponenten worden voor tachtig, negentig procent door de toeleveranciers gemaakt.
Jullie boek heeft een veelbelovende titel: Lessons learned from ASML. Wat kun je van het ASML-verhaal leren, als je bedenkt dat organisatie-dna volgens zo’n beetje iedere managementtheorie niet te kopiëren is?
Dat beseffen wij heel goed. Daarom hebben wij – we zijn uiteindelijk wetenschappers – heel bewust ieder hoofdstuk gekoppeld aan een theoretisch perspectief uit de managementliteratuur. Van daaruit leggen we de mechanismen onder het succes van ASML bloot. Zo gebruikten ze een heel wetenschappelijke methodiek om hun opties af te pellen tot ze uiteindelijk uitkwamen bij EUV (Extreme Ultraviolet Lithography), het grote succes waarmee ze vandaag de dag bekend zijn. Dat zijn mechanismen die andere organisaties ook kunnen toepassen. Je kunt het organisatie-dna van ASML niet kopiëren, maar je kunt wel leren van de manier waarop het bedrijf in een onzekere context bewuste keuzes maakt. Die onderliggende mechanismen zijn ook in andere organisaties toepasbaar.