John Kotter behoeft nauwelijks introductie. De man staat al jaren bovenaan in de bestsellerlijsten van businessboeken. In 2001 werd hij door Business Week uitgeroepen tot de beste ‘leiderschapsgoeroe’ van Amerika. Zijn acht stappen voor organisatieveranderingen zijn bijna net zo ingeburgerd als de zeven eigenschappen van effectief leiderschap van Stephen Covey.
Kotters vorige boek, Onze ijsberg smelt!, was een slimme fabel over een kolonie pinguïns. Dankzij Kotter werden pinguïns een serieus gespreksonderwerp in de boardroom. Zijn nieuwe boek is een stuk conventioneler. Dit keer zoomt Kotter in op ‘urgentie’, de eerste van de acht stappen die hij beschreef in Leiderschap bij verandering (2005).
Alle succesvolle verandering begint met een gevoel van urgentie, houdt Kotter zijn lezers voor. Maar pas op! Naast echte urgentie die aanzet tot actie en daadkrachtig optreden, is er ook valse urgentie. De twee verschillen uiterlijk weinig van elkaar: er is veel activiteit, er wordt hard gewerkt en veel gesproken over task forces, targets en transformatie. Wie door het uiterlijke vertoon heen prikt, merkt dat de verschillen wezenlijk zijn: valse urgentie wordt ingegeven door negatieve impulsen als angst of boosheid. Het leidt tot een hoop drukte, maar zonder richting en zonder resultaat. Echte urgentie daarentegen, komt voort uit positieve impulsen. In de woorden van Kotter: ‘Urgent gedrag is niet ingegeven door de gedachte dat alles in orde is of in puin ligt, maar door de gedachte dat de wereld grote kansen en grote risico’s bevat.’
Kotter houdt het graag concreet. Een gevoel van urgentie! bevat een aantal checklists en ‘rode vlaggen’ die lezers helpen om valse urgentie binnen hun organisatie te herkennen (tip: wantrouw de PowerPoint fetisjisten). Het grootste deel van het boek benut Kotter om uit te leggen hoe de urgentie in een organisatie vergroot kan worden. Daarvoor heeft hij vier ‘tactieken’ bedacht. Die tactieken zijn opvallend eenvoudig. Zo adviseert Kotter om ‘de buitenwereld binnen te halen’ – niet in de vorm van dure consultants (waartegen hij een gezond wantrouwen koestert), maar simpelweg door te luisteren naar klanten en naar werknemers met klantcontact. Het kan nog praktischer: Kotter geeft het voorbeeld van de ceo van een containerbedrijf die de grieven van een ontevreden klant op video liet vastleggen. De video maakte hij tot verplichte kost voor zijn werknemers.
Een andere tactiek draait om het onschadelijk maken van de ‘NeeNees’, types die iedere vorm van verandering blokkeren en daarmee het bedrijf grote schade toebrengen. Hierin herkennen we de pinguïn NeeNee uit Onze ijsberg smelt! die de hele kolonie in gevaar bracht door koppig het risico van temperatuurstijging te ontkennen. Kotter advies ten aanzien van NeeNees is onverbiddelijk: leid ze af, werk ze de deur uit, of inactiveer ze met sociale druk.
Volgens Kotter mislukken veel georkestreerde veranderingen omdat ze te veel gericht zijn op het hoofd, en te weinig op het hart. Hiermee grijpt Kotter terug op zijn boek Het hart van de verandering, waarin hij vaststelde dat emoties een sterkere invloed hebben op acties dan gedachten. Kotter dweept met bevindingen van neurologen en psychologen om zijn stelling kracht bij te zetten.
Managers en leiders geloven graag dat het runnen van een organisatie een rationeel proces is. Rationele processen lijken overzichtelijker en makkelijker te sturen. Maar wie volgens Kotter échte verandering en dus échte urgentie teweeg wil brengen, doet er goed aan om met zijn boodschap te mikken op het hart. Kotter, droogjes: ‘Martin Luther King zei niet: "Ik heb een strategisch plan".’
Wat Kotter schrijft, is niet baanbrekend. Wel is het altijd goed doordacht, helder geformuleerd, en gebaseerd op jarenlang onderzoek. Kotter illustreert zijn adviezen met tal van anekdotes en praktijkvoorbeelden. Juist in die praktische benadering ligt de kracht van zijn boeken. Kotter mikt op het hart.
