Presteren is mensenwerk

 Negen gouden medailles op de Olympische Spelen is niet echt goed, want vier jaar eerder hadden we er al veertien. Voetbalstadions blijven leeg als de score niet goed uitvalt. Of dat dan komt doordat er niet goed is gepresteerd, is volgens mij nog maar even de vraag. Prestaties worden afgemeten aan de eindstand op het scorebord, maar je kunt aan de einduitslag niet altijd zien of het een goede of slechte wedstrijd is geweest en of er dus wel of niet een goede prestatie is geleverd. Een club die zich helemaal uit de naad heeft gewerkt, maar niet verder komt dan een gelijkspel, heeft wellicht toch goed gepresteerd als je de context van de wedstrijd kent. Een club die met 2-0 de wedstrijd heeft gewonnen kan heel goed zwak hebben gepresteerd. Misschien hebben ze wel zoveel kansen gehad, dat het wel 8-0 had moeten zijn. Dan ziet de 2-0 er toch ineens heel anders uit. Ook in organisaties (bedrijf of overheid maakt niet meer uit) dient gepresteerd te worden en dus is er behoefte aan een scorebord. Over het maken van die scoreborden worden boeken vol geschreven. Van Balanced Scorecard tot en met het INK-model. Een beetje adviesbureau heeft wel een product in de aanbieding. En zo schreef André de Waal, management consultant, volgens de achterflap al een hele serie artikelen en maar liefst zeven boeken over presteren en prestatiemanagement. Zijn boek 'Presteren is mensenwerk' is nummer acht in de rij boeken. De titel gaf mij vooraf het gevoel dat het wel eens een goede prestatie van André zou kunnen zijn. Tenslotte zijn het uiteindelijke mensen die de prestaties moeten leveren. Dat beloofde dus wat. Het centrale probleem volgens De Waal is de afstemming van de prestaties van de organisatie met die van de individuele medewerker. Dat is namelijk erg belangrijk voor de leidinggevende om de medewerker te kunnen beoordelen. Het middel dat De Waal hiertoe aanreikt is de persoonlijke balanced scorecard. De corporate balanced scorecard raakt aan het einde van zijn levenscyslus en als prestatiemanagement consultant en specialist in het bouwen van dit soort modellen zoek je dan al gauw naar een mogelijkheid om de markt wat op te rekken om zo weer even in business te blijven. Op zich stelt De Waal in navolging van Ashton, Stephen en Roithmayr heel terecht dat: · doelstellingen voor medewerkers vaak in een vacuüm worden vastgesteld · ze onvoldoende worden gecommuniceerd · de terugkoppeling meestal éénrichtingsverkeer is en dat · doelstellingen en indicatoren door de tijd heen nauwelijks worden onderhouden en bijgesteld. Helaas stelt De Waal dat de oorzaak niet zozeer bij met name het management in de organisatie ligt en in de wijze waarop zij met de medewerkers in gesprek zijn over de resultaten, maar wijt hij het aan het ontbreken van nog een extra stukje prestatiemetingsysteem: de prestatieafstemmingsscan. Voortbordurend op het concept van de Balanced Scorecard wordt dit het scorebord voor de individuele medewerker, waarmee het nakomen van de prestatieafspraken, kan worden bijgehouden. En zo komt het boek niet verder dan de zoveelste versie van de Balanced Scorecard. Veel uitleg over de methodiek van de Balanced Scorecard, praktijkbeschrijvingen om te bewijzen dat ze ook echt gemaakt kunnen worden en pagina's vol checklisten, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren. Nu niet alleen voor een organisatie, maar ook nog eens voor een individu. En dat allemaal om de leidinggevende inzicht te geven in de individuele prestaties van de medewerker. Op zich zit het theoretisch goed in elkaar. De Waal snapt de Balanced Scorecard natuurlijk wel, maar ja presteren blijft mensenwerk en daarom snappen ze het niet. Echter, de titel beloofde vooraf iets meer. Er zit namelijk zeker iets in het idee te kijken naar indicatoren waardoor individuele medewerkers gemotiveerd kunnen worden. Een prestatiemeetsysteem waaraan de individuele medewerker bijvoorbeeld kan zien in hoeverre zijn of haar prestatie bijdraagt aan het behalen van de ondernemingsstrategie motiveert heel goed, lijkt mij. En dan hebben we meteen ook het verschil in benadering te pakken. Volgens mij dient een scorebord vooral de medewerkers te motiveren om het steeds beter te doen. En daarvoor moet je dus indicatoren gebruiken die tijdens het doen van het werk al het een en ander bijhouden en niet alleen de eindstand laten zien. De tussenscores zijn aanleiding voor de medewerker om het beter of anders te gaan doen, er een schepje bovenop te doen, om gemotiveerd te raken. Prestatiemeting is zeker niet alleen bedoeld voor de leidinggevende om te zien of de individuele jaarafspraken wel worden gehaald. Presteren is inderdaad mensenwerk, maar zet die dan ook centraal en optimaliseer niet steeds het systeem waarmee je de prestaties meet. Praat met de mensen over hun prestaties. Bespreek met hen hoe het (nog) beter kan. Stel de doelstellingen bij aan wat reëel is gezien de actuele scores. Vraag aan de medewerkers wat goede indicatoren zouden zijn om de eigen prestatie te kunnen meten. Laat ze op basis van de tussenscores zelf aangeven wat er moet gebeuren. Kortom: maak een Motivatie-Card in plaats van een suboptimalisatie van de Balanced Scorecard voor managers. Mensen willen gemotiveerd worden en dan zullen ze zeker beter presteren. In het laatste hoofdstuk gaat De Waal voorzichtig die kant wel op. Het blijft echter bij wat oppervlakkige beschouwingen over thema's als 'leren staat centraal', 'eigenverantwoordelijkheid nemen', 'transparantie creëren' en 'gedragsverandering'. En dat is jammer, want daar zit volgens mij de crux van het motto 'Presteren is mensenwerk'.