Bezieling en kwaliteit in organisaties

In 'Bezieling en kwaliteit in organisaties' past Daniel Ofman allereerst het door hem ontwikkelde kernkwadrant toe op de individuele mens. Aan de orde is het individuele creatieproces.

De kernkwadrant bestaat uit vier entiteiten die elkaars tegenpolen zijn. Linksboven in het kwadrant staat de kernkwaliteit, rechtsboven de valkuil, linksonder staat de allergie en rechtsonder staat de uitdaging. Zelfkennis houdt onder andere in dat je weet wat je kernkwaliteiten zijn dus waar je steengoed in bent.

Kernkwaliteiten zijn dus diepste persoonlijke kernmerken. Voorbeelden zijn daadkracht, zorgzaamheid, zorgvuldigheid, ordelijkheid, ontvankelijkheid, etcetera. Maar een kernkwaliteit kan ook teveel van het goede worden en doorschieten. Met andere woorden; je kernkwaliteiten kunnen ontaarden in je eigen valkuil. Zo kan je kernkwaliteit daadkracht ontaarden in de valkuil drammerigheid. Bij de bijbehorende valkuil past ook tegelijkertijd de uitdaging waaraan je moet werken.

De uitdaging in dit voorbeeld is het positief tegenovergestelde van drammerigheid en wel geduld. Veelal zijn valkuil en uitdaging de bron van conflicten, irritaties en spanningen die de persoon met zijn omgeving beleeft. Probleem is dat de doorsneemens allergisch blijkt te zijn voor te veel van zijn uitdaging. Zo zal een daadkrachtige individu de neiging hebben om allergisch te reageren op passiviteit.

Na dit gelezen te hebben ben ik te rade gegaan bij mijn eigen kernkwaliteiten, valkuilen, uitdagingen en allergieën. Een leerzame introspectie maar zeker niet eenvoudig. Veel interessanter wordt het naar mijn smaak wanneer de auteur zijn kernkwadrantmodel toepast op de creërende organisatie in deel II.

Ofman spreekt vaak over de kunst om de beschikbare 'vrije energie' binnen een organisatie te lokaliseren en te gebruiken. Of het nu kwaliteitsprogramma's zijn, de introductie van projectmatig werken of een automatiseringtraject, het maakt niet uit. Voor een manager is het belangrijk om te weten waar zijn mensen warm voor lopen, wat enthousiasme bij hen genereert. Aansluiten bij de 'vrije energie' is de beste remedie om een ontwikkelingstraject te starten.

Daarbij kan Ofmans kernkwadrant een handig hulpmiddel bij zijn. Ook past de auteur zijn kernkwadrantmodel handig toe bij het beschrijven van verschillende organisatieculturen zoals de machtsgerichte, taakgerichte, persoonsgerichte en rolgerichte organisatiecultuur.

Zijn model is een uitstekend hulpmiddel om de verschillende culturen bespreekbaar te maken. Een ander thema dat de auteur behandelt, is hoe om te gaan met veranderingen. Hoe kun je het kernkwadrant toepassen om bijvoorbeeld van een reactieve organisatie een creërende organisatie te maken? Zo'n overgang gaat altijd gepaard met reacties en lijden. Maar aan het eind van de rit zullen mensen opnieuw gaan werken vanuit hun kernkwaliteiten, de creativiteit kan (weer) tot uitdrukking komen en de reactiviteit neemt af.

Leiding geven aan zo'n overgang betekent dat een manager invloed kan uitoefenen op het veranderingsproces, maar niet in de zin van volledig trachten de zaak te beheersen. Sinds de tachtiger jaren is kwaliteit een begrip dat sterk in de belangstelling staat. Kwaliteit is een dynamisch begrip. Volgens de auteur bestaan er verschillende niveaus van kwaliteit. Je hebt kwaliteit die moet (het-kwaliteit, minimaal wettelijk acceptabel); kwaliteit die de klant verwacht (de zij-kwaliteit); kwaliteit die volgens ons hoort (de wij-kwaliteit, verbonden met de organisatiecultuur) en kwaliteit die ik kan opbrengen (ik-kwaliteit). Met name de persoonlijke ik-kwaliteit die een individu van binnenuit kan leveren, komt vanuit bezieling.

Ten slotte past Ofman zijn kernkwadrantmodel toe om een andere kijk te krijgen op projectmatig werken en op het begrip kwaliteit vanuit een creërende organisatie. Ofmans boek is origineel en is zeker een inspiratiebron voor managers die beseffen dat zij hun eigen bezieling op peil moeten houden om adequaat leiding te kunnen blijven geven.