Basisboek Interne Communicatie

Daarom heeft Reijnders gekozen om de geheel herziene achtste editie van het ‘Basisboek Interne Communicatie’ deze keer samen met vier coauteurs te schrijven - elk van hen specialisten op deelgebieden binnen interne communicatie.

Het boek is globaal opgebouwd in drie onderdelen. Om interne communicatie te doorgronden is het essentieel dat de lezer enige kennis heeft over organisatiekunde. Daarom laat de auteur de lezer aan het begin van het boek door twee compleet verschillende brillen (uiteenlopende visies) naar organisaties kijken.

Enerzijds de bril van de zichtbare en de onzichtbare organisatie. Kijken door de zichtbare bril levert de expliciete organisatie (formele, zichtbare). Of anders gezegd je krijgt het officiële organigram te zien met functies van medewerkers, strategie, visie, kernwaarden, bevoegdheden procedures, financiële aspecten, huisstijl, gedragscode, beleidsdocumenten, formele communicatiestromen en ga zo maar door.

Maar kijken door de onzichtbare bril laat juist de informele en onzichtbare aspecten van een organisatie - oftewel de impliciete organisatie - zien. Denk aan bedrijfscultuur, macht en bedrijfspolitieke spelletjes, invloed, emoties, vertrouwen of wantrouwen, geruchten, roddelen, koffieautomaatgesprekken, verborgen regels, etc. Vooral de onzichtbare kant is bepalend voor de organisatierealiteit.

Anderzijds kun je ook door een hele andere bril, die van het partijen- en het systeemmodel naar een organisatie kijken. Het partijenmodel gaat uit van een sterk competitief karakter en beschouwt organisaties als een verzameling van onderdelen (teams of afdelingen) die elkaar beconcurreren. Partijen streven zo veel mogelijk hun eigen belang na.

Het systeemmodel daarentegen bekijkt organisaties veel meer als een duurzame samenstelling van afdelingen. Hier is sprake van een gemeenschappelijke ideologie die juist gericht is op harmonie, verbinding en samenwerking. Organisatieveranderingen zijn aan de orde van de dag. Maar er bestaan grote verschillen in aanpak van veranderingsprocessen.

Een bekende indeling van veranderingsstrategieën is het onderscheid tussen een ontwerpbenadering en een ontwikkelbenadering. Bij communicatie tijdens veranderingsprocessen gaat het nog steeds vaak om informatievoorziening. Juist tijdens veranderingen doet het management in toenemende mate een beroep op interne communicatie om een verandering te doen slagen.

Juist bij de ontwerpbenadering bestaat er een scheiding tussen het ontwerp en de invoering van de verandering en wordt interne communicatie vaak pas laat ingeschakeld tijdens de implementatiefase. De communicatie gaat eenzijdig topdown. Interne communicatie krijgt dan de opdracht om de plannen van het management te verkopen en medewerkers te overtuigen van het nut van het veranderingsproces. Gevolg: kritiek van zowel managers als medewerkers op een tekort schieten van de interne communicatie.

Het uitwisselen van informatie tijdens veranderprocessen past meer bij een ontwikkelingsaanpak. De interne communicatie is dan tweezijdig en gericht op uitwisseling van ervaringen en perspectieven. Ook op interne communicatie bestaan er een tweetal visies: de actievisie en de interactievisie, die totaal verschillend zijn.

In de interne communicatie domineert van oudsher de actievisiebenadering. Bij actievisie ligt het accent op het zenden van boodschappen, met hulp van een weloverwogen combinatie van middelen en het topdown cascaderen of anders gezegd het doorvertellen van communicatieboodschappen binnen de organisatie vanuit de top naar de rest van de organisatie.

Bij de interactievisie is het tegenovergestelde aan de hand. Een essentieel onderdeel van de interactievisie is de informele communicatie. Dominant in de interactievisie is de dialoog tussen medewerkers onderling en met het management die een bijdrage leveren aan het dagelijkse werk, de veranderingen die op stapel staan of het organisatiebeleid. De organisatie als babbelbox is een juiste illustratie van de interactievisie.

Ten slotte in deel III komen een vijftal aspecten aan de orde. Een hoofdstuk over onderzoeksmethoden- verkennend, ontwikkelings- en evaluatieonderzoek bij interne communicatie is een welkome aanvulling in deze herziene achtste druk. De opkomst van social media heeft zeker gevolgen voor het specialisme interne communicatie. Digitale interne communicatie heeft een hele andere dynamiek en eigenschappen dan traditionele communicatie. Vergeleken met de traditionele communicatie is de content van digitale interne communicatie veel ongrijpbaarder.

Digitale content vind je overal om je heen. Digitale media zijn voor iedereen toegankelijk en inzetbaar voor eigen doelen. Digitale mediale inzet van communicatiemiddelen (digitale magazines, Apps, Yammer) kunnen binnen de interne communicatiestrategie een nuttige bijdrage leveren aan het informeren, inspireren, aanzetten tot gedrag/handelen of actie, kennisdelen en het verbinden van afdelingen, teams en medewerkers onderling.

Interessant is het hoofdstuk over de meer flexibele werkwijze ‘scrum’, dat het statische communicatieplan in de toekomst mogelijk zal gaan vervangen. Een scrumachtige werkwijze past goed bij situaties waarin het resultaat niet voorspelbaar en de context redelijk complex is.

Het boek besluit met een pleidooi dat een moderne communicatieprofessional niet alleen een vakinhoudelijk expert zal moeten zijn, maar ook over aanvullende competenties als communicatiecoach van leidinggevenden, leider van teamsessies, sparringpartner zal moeten beschikken om succesvol te zijn. ‘Basisboek Interne Communicatie’ is een standaardstudieboek. Heel handig zijn de vele praktische voorbeelden en met name de verwijzingen naar de uitgebreide website www.internecommunicatie.vangorcum.nl die gevuld is met relevante casuïstiek, aanvullende artikelen, links naar filmpjes, checklists en handige modellen. Dit alles is gerangschikt per hoofdstuk.

Het boek is bestemd voor studenten Communicatie, communicatieprofessionals en degenen die een cursus volgen waar interne communicatie een belangrijk onderdeel van is.