'Een gevoel van urgentie!' gaat over stap één in John Kotters bekende acht stappenplan voor het leiden van veranderingen. In zijn boeken 'Leiderschap bij verandering' en 'Onze ijsberg smelt' behandelt hij alle acht stappen, in dit boek 'slechts' de eerste: creëer een gevoel van urgentie. De reden hiervoor is dat onvoldoende urgentie creëren volgens Kotter de grootste vergissing is die mensen begaan wanneer ze proberen te veranderen.
Kotter begint met het onderscheid tussen échte urgentie (een diep verlangen om nu in te grijpen en te winnen), zelfgenoegzaamheid (tevreden met hoe het nu gaat en bang voor het onbekende) en valse urgentie (bezeten activiteit, veel overleggen, PowerPoints en stress, maar door mislukkingen geen vertrouwen in verandering). Het grootste deel van het boek gaat over manieren om urgentie te creëren en af te rekenen met zelfgenoegzaamheid en valse urgentie. Kotter geeft aan dat er verschillende manieren zijn om dit te doen. Om succesvol te zijn in het creëren van urgentie moet u zich zowel op het hoofd (de ratio) als het hart (het gevoel) richten. Om zowel het hart als het hoofd van medewerkers te bereiken geeft Kotter veel tips en praktijkvoorbeelden. En juist al die makkelijk toepasbare tips maken het boek de moeite waard. Eén van de meest bruikbare en krachtige manieren om te werken aan een gevoel van urgentie, is wat mij betreft om de buitenwereld binnen te halen. Luister naar medewerkers met klantcontact, nodig klanten uit om in de organisatie hun wensen te vertellen en zoek de klant zelf op. Ironisch genoeg is volgens Kotter succes het grootste gevaar voor urgentie. Succes zorgt ervoor dat urgentie inzakt en zelfgenoegzaamheid ontstaat. En juist in deze snel veranderende omgeving is een permanent gevoel van urgentie noodzakelijk. Dit lijkt tegenstrijdig met stap zes uit het eerdere acht stappenplan; produceer korte termijnsuccessen. Enerzijds geeft Kotter aan dat het vieren van successen inderdaad nodig is om de moed erin te houden. Anderzijds kunnen mensen succes ook zien als een teken om gas terug te nemen en in zelfgenoegzaamheid te verzanden. Kotter spoort managers daarom aan om na successen weer nieuwe middelen te gebruiken om het gevoel van urgentie hoog te houden. Er zijn twee aannames die Kotter doet in 'Een gevoel van urgentie!'. Ten eerste is een permanent gevoel van urgentie noodzakelijk om als organisatie succesvol te zijn. De tweede aanname is dat je dat gevoel van urgentie kunt creëren door het opvolgen van de vier tactieken die weer uiteenvallen in een aantal mogelijke middelen. In de eerste aanname kan ik me vinden; zeker in een tijd als deze is het noodzakelijk om paraat te staan en elke kans aan te grijpen om als organisatie vernieuwend te zijn. De tweede aanname stuit bij mij op nogal wat reserves. Uit de acht stappen en vier tactieken blijkt Kotters 'geloof' in de maakbaarheid van organisaties. De praktijk is echter lastiger. Desondanks zijn Kotters tips wel bruikbaar om zoveel mogelijk voorwaarden voor een gevoel van urgentie te stellen. De vlotte manier waarop het boek is geschreven, de vele praktijkvoorbeelden en de tientallen tips maken het tot een waardevol boek. Kotter beveelt zelf aan om niet alle tips toe te passen maar er een paar uit te kiezen die u snel en simpel kunt toepassen. Iedere lezer kan er voor zichzelf wel een paar uit halen en juist dat maakt 'Een gevoel van urgentie!' de moeite waard. Nu nog maar één zorg: wat te doen als de crisis straks voorbij is? Kotter heeft ook hierop het antwoord: tactiek 3, creëer een crisis - eventueel.
