Al in het eerste hoofdstuk van Jongleren met talent verklaren de drie auteurs de oorlog aan het ‘talentertainment’, de term die zij bedachten voor het ‘schaamteloos pamperen, verleiden en verwennen van jonge talenten’ - in zijn meest voorkomende vorm beter bekend als de traineeship. Korten, Verhiel en Jolink beschrijven hoe de traineeship ontstond in de jaren tachtig en in korte tijd ongekend populair werd, met alle uitwassen van dien. Van een middel om veelbelovende jonge werknemers wegwijs te maken in de organisatie en ervaring op te laten doen, verwerd de traineeship tot een doel op zich. Zonder tel je als organisatie niet meer mee. De schrijvers waarschuwen dat ‘talentertainment’ op de lange termijn schadelijk is voor zowel de talenten als de organisatie.
Bedrijven en overheden geven gemiddeld 25.000 euro uit aan een traineetraject, maar zelden wordt berekend wat het rendement is van deze investering. Misschien maar goed ook, want de uitkomst kan flink tegenvallen. Sommige trainees verlaten de organisatie nog tijdens de traineeship, een nog groter deel kort na afloop.
De belangrijkste reden voor het mislukken van talentenprogramma’s is volgens de schrijvers een ‘mismatch’ tussen de organisatie en het talent. Een veel gemaakte fout is dat er onvoldoende rekening wordt gehouden met de verschillen tussen generaties. Er zijn bedrijven die hun talentenprogramma al jaren niet gewijzigd hebben. Bovendien worden dit soort programma’s meestal ontwerpen door veertigers of - nog erger! - babyboomers, die zichzelf als maat der dingen nemen. Aan de hand van een overzicht van ‘generatievormende’ gebeurtenissen maken de auteurs duidelijk dat een jonge twintiger een totaal andere belevingswereld heeft dan de gemiddelde veertiger. Het is het verschil tussen ‘zuinigheid en zekerheid’ en ‘alles kan en moet’.
Een ernstiger mismatch is die tussen de organisatiedoelstellingen en de inrichting van het talentenprogramma. Zo kan het gebeuren dat een bouwbedrijf dat trots is op zijn ‘doe maar gewoon’-cultuur een traineeship aanbiedt dat vooral hip en avontuurlijk is.
Hoe het dan wel moet? De auteurs, waarvan er twee werken bij adviesbureau Twynstra Gudde, pleiten niet voor het afschaffen van talentenprogramma’s, die volgens hen juist hard nodig zijn, maar voor een ‘match op maat’. Een talententraject moeten rekening houden met de wensen van de organisatie én die van de jonge talenten. In afwisselend theoretische en praktische hoofdstukken wordt beschreven hoe je vorm geeft aan zo’n traject. Ook beschrijven ze verschillende types talenten met een bijbehorende gebruiksaanwijzing. Organisaties die zich tot doel stellen om de expertvaardigheden van jong talent op de korte termijn te benutten hebben het meeste baat bij het type ‘Analist’. Dat is doorgaans een ‘geniale nerd’ die heel erg goed is in één ding. Zo iemand moet je niet teveel pushen en zeker niet meteen in het diepe gooien. Ben je daarentegen op zoek naar een leider in de dop, dan heb je meer aan het type ‘Algemeen Manager’. Dat is een generalist die dol is op netwerken. Anders dan de introverte analist gedijt de algemeen manager juist het best in een zeer competitieve omgeving. Deze ‘teamworker pur sang’ houd je binnen boord door hem een mooie carrièreworst voor te houden.
Jongleren met talent staat bol van dit soort praktische tips en voorbeelden. Het boek besluit met een aantal praktijkcases en een ‘TalentTypenTest’. De schrijvers hopen ongetwijfeld klandizie te werven voor hun broodheer Twynstra Gudde (de naam valt regelmatig), maar het staat iedereen vrij om zelf aan de slag te gaan met de tips en methodieken. Het boek is helder geschreven, op een prettige manier gestructureerd, en verzorgd uitgegeven.
Het enige dat een mogelijk verkoopsucces in de weg kan staan, is de crisis die zeker in het bedrijfsleven een flinke deuk heeft geslagen in de budgetten voor talentontwikkeling. De auteurs zijn zich bewust van het probleem. De jaren van ‘traineeshit’ en ‘talentertainment’ zijn voorbij, schrijven ze. Hopelijk komt er een ‘match op maat’ voor in plaats.
