Wie is nu eigenlijk de baas!

Niet POP's, 360 graden feedback of prestatiebeloningen geven richting aan het dagelijks handelen, zoals iedereen behalve zij die vervreemd zijn geraakt van de werkelijkheid wel weet. Maar het denken, doen en laten van een selecte groep mensen die er werkelijk toe doen. In de woorden van Art Kleiner: de kerngroep (de coregroup). In 'Wie is hier nu eigenlijk de baas!' (uitroepteken) werkt hij dit idee van de kerngroep uit en nodigt de lezer uit hetzelfde te doen in zijn eigen omgeving.

De wat gehaaste vertaling van Kleiners 'Who Really Matters' is verschenen bij Academic Service op een moment dat de kloof tussen hoe de top meent dat organisaties werken en de wijze waarop de vakmensen die het product of de dienst van de organisatie voortbrengen, schier onoverbrugbare proporties aanneemt. Joep Schrijvers stak al de draak met het gedoe waartoe dat in organisaties leidt in zijn bestseller 'Hoe word ik een rat?'. In 'Met gevoel voor realiteit' fileerde Wim van Dinten vervolgens op erudiete wijze de vervreemding die daardoor binnen organisaties groeit. En kort geleden publiceerde Jaap Peters met de 'Intensieve Menshouderij' in feite een manifest om op te staan tegen die onzin. Om maar bij de managementliteratuur van eigen bodem te blijven. Het inzicht dat Art Kleiner hier tegenover stelt is niet nieuw, maar wel verfrissend. Kleiner, ook bekend als co-auteur van ' Het vijfde discipline praktijkboek', doet wat alle hiervoor genoemde auteurs bepleiten; hij gaat terug naar de menselijke maat. Wat doen mensen als zij in een fractie van een seconde, in de maalstroom van conflicterende prioriteiten, beperkingen, concurrenten en achterban alledaagse beslissingen nemen over hoe te handelen in relatie tot een klantenwens of een zich plotseling opdoemende mogelijkheid? Zij maken zich een voorstelling van wat een bepaald persoon of een bepaalde groep ervan zou denken. Zo gaat het al sinds het ontstaan van de mensheid. Het heet sociale representatie. En als Art Kleiner Nederlands had kunnen lezen, had hij een elegante empirische onderbouwing kunnen vinden bij onze eigen Lukas Derks in zijn boek 'Sociale denkpatronen'. Kleiner zelf vindt zijn onderbouwing vooral in de ongerijmdheid, de irrationaliteit van de doorsnee beslissing in organisaties. Als ze werkelijk waren opgezet om de klant te dienen, om aandeelhouderswaarde te creëren en werknemers te koesteren als hun belangrijkste bezit, dan zouden ze het er wel beter van afbrengen, betoogt hij. Nee, wat in iedere organisatie op de eerste plaats komt is het tevreden stellen van de kerngroep. Dat zorgt ervoor dat moeizaam bijeengeschraapte winst wordt verspild aan slecht geïnformeerde fusies, buitenproportionele beloningen en stiekeme, ongepaste deals. Dat organisaties het politieke systeem domineren in plaats van het te dienen. Dat ministeries door de samenleving gewenste veranderingen blokkeren. De organisatie gaat daarheen waar de mensen denken dat hij volgens de kerngroep heen moet en zal gaan. De organisatie wordt datgene wat de mensen denken dat hij volgens de kerngroep moet en zal worden. U kunt zelf de proef op de som nemen door te luisteren naar wie er figureert in de gesprekken. Persoonlijk ken ik een organisatie waar K. alles beslist. 'Nee, dat vindt K. niks', krijg je dan als antwoord op je voorstel. 'Dat zou K. nooit doen.' 'Ja, daar zou K. nou enthousiast van worden.' En als je K. dan vervolgens vraagt of hij werkelijk zo over denkt, kijkt hij je glazig aan: 'Daar heb ik nog niet over nagedacht.' Paradoxaal genoeg, aldus Kleiner (maar hoezo paradoxaal?) is het zo dat hoe minder hiërarchisch en rigide een organisatie is, hoe meer invloed de kerngroep heeft. Maar de meeste organisaties zitten anders in elkaar. Daar zijn weinig mogelijkheden om de kerngroep en de organisatie voortdurend van elkaar te laten leren. Een grappig voorbeeld in het boek gaat over de introductie in de VS van gsm door McCraw Communications. Mensen in de bedrijfstak wisten altijd precies waar de technologie geïntroduceerd zou gaan worden door de vakantieplannen van oprichter McCraw te volgen. Grappige plaatsen als parkeerplaatsen bij veerboten en eilanden waar hij met de boot of auto kwam, hadden altijd een uitstekend bereik. Dat mechaniek, het behagen van de kerngroep, is ook al zo oud als de wereld. Tot welk parasitair gedrag dat aanleiding kan zijn, is ook genoegzaam bekend. Het onttrekken van grote sommen geld aan het werkkapitaal ten behoeve van de achterkleinkinderen van de CEO's kan toch nauwelijks in het belang zijn van klant, aandeelhouder en het menselijk kapitaal. Kleiner vergelijkt de relatie van de organisatie met haar kerngroep met een liefdesgeschiedenis. 'Organisaties zijn er van nature op ingesteld om verliefd te worden op hun kerngroep. Daar zijn ze voor.' Maar Kleiner constateert ook dat er vaak sprake is van seriële monogamie. Als iedereen op deze manier kinderen zou grootbrengen, zou de beschaving snel uit elkaar vallen, constateert hij fijntjes. We hebben de baas nodig om ons richting te geven, maar de baas heeft ons nodig om hem of haar legitimiteit te verschaffen. Maar waarom gaan de meeste mensen in organisaties dan gewoon met de stroom mee en legitimeren bazen die dat echt niet verdienen? Kleiner voert twee redenen aan. Omdat we denkend dat we geen keuze hebben. En omdat onze capaciteiten op de proef worden gesteld als we iets anders doen. Het idee van de kerngroep is even simpel als verklarend. Als de kernwaarden van deze groep samenvallen met die van de organisatie, zijn organisatie tot grootse dingen in staat, zoals Collins en Porras al eerder bewezen. In 'Wie is hier nu eigenlijk de baas!' werkt Kleiner het idee uit voor wie tot de kerngroep wil behoren en voor wie er nooit toe zal behoren. Hij gaat in op de consequenties voor leiding geven en opleiden en die voor consultants en belangengroepen. En zoals dat een hedendaagse Amerikaanse auteur van een managementboek betaamt, op het organisaties overstijgende belang: dat van een betere wereld.