Het maakt ook duidelijk, en dat vind ik belangrijker, dat de auteur over de relevantie van zijn boek heeft nagedacht. Dat telt vooral wanneer over het onderwerp in kwestie inmiddels al het nodige gepubliceerd is. Willem Wanrooijs 'Corporate Change: de weg naar topprestaties' zal in menige bibliotheek worden bijgeschreven onder het trefwoord 'verandermanagement' en daar is het, met de werken van Kotter, Mastenbroek, De Caluwé, Csikszentmihalyi en vele anderen, bepaald dringen geblazen.
Wanrooij heeft zich dat gerealiseerd en heeft zich er niet door uit het veld laten slaan. Integendeel, hij gaat vol zelfvertrouwen de strijd om een plaats op het schap aan. Beoordeel mij op twee criteria, schrijft hij in zijn voorwoord: 'Brengen [de modellen die ik gebruik] nieuwe inzichten aan, waardoor verbanden plotseling helder worden?' en 'Herkennen mijn cliënten en lezers sneller en duidelijker hun eigen situatie, en geven de herkenning van de eigen situatie en de vernieuwde betekenisverlening mogelijkheden tot verandering en groei? Tonen ze nieuwe wegen en nieuwe stappen, en geven ze energie om deze wegen in te slaan en de stappen te gaan zetten?'. Dat noem ik mannentaal: als mijn boek niets toevoegt aan alles wat al over dit onderwerp geschreven is, had het beter niet geschreven kunnen worden. Je weet als lezer dus waarop je letten moet.
De vraag die in dit boek centraal staat, luidt: Hoe kun je de ontwikkeling van een organisatie succesvol sturen? Het antwoord op zich is niet nieuw: zorg voor samenhang tussen primaire werkprocessen, managementprocessen en gedrag. Wanrooij bedacht hiervoor de term 'corporate change'. Nieuw, of tenminste verhelderend, zijn wel de aangereikte modellen, vooral het Model Organisatie Ontwikkelings Niveau (MOON), dat de volwassenheid van werkprocessen en het organisatieontwikkelingsniveau op functionele wijze met elkaar verbindt. In werk- en managementprocessen kun je volgens de auteur vier niveaus van volwassenheid onderscheiden: ad hoc, geordend, geïntegreerd en innoverend. Dat geldt ook als je naar de ontwikkeling van organisaties kijkt. Het laagste niveau is dat van de reactieve organisatie, dan komt de actieve, vervolgens de proactieve en ten slotte de topprestatie organisatie. Volgens Wanrooij heeft een bedrijf dat in zijn werkprocessen op niveau 1 opereert, de kenmerken van een reactieve organisatie (enzovoorts), wat hem tot de conclusie brengt: 'Voor succesvolle en blijvende werkprocesverbeteringen is een overeenkomstige groei op organisatie ontwikkelingsniveau nodig. Het omgekeerde geldt evenzeer: de ontwikkelingen in gedrag en competenties moeten toegepast kunnen worden in de werkprocessen.' Het meest waardevolle hoofdstuk vond ik het vierde, waarin Wanrooij uitgebreid het Model Organisatie Ontwikkeling beschrijft. Het ontwikkelingsniveau van een organisatie wordt volgens hem vooral bepaald door tien samenhangende facetten - doelen, planning, beweging en verandering, sorteerstijl, communicatie, oriëntatie, motivatie, leiderschap, energie, lerend vermogen - en de managementstijl. Samen vormen zij het kader voor een heldere en herkenbare typering van de vier niveaus van organisatieontwikkeling. Ook de tips om van het ene niveau naar het andere te komen, vond ik bijzonder nuttig. Zo wordt de reactieve organisatie in de ogen van de schrijver vooral gekenmerkt door een focus op het ego en op het verleden. Die focus moet stap voor stap worden verlegd: van ego-gericht naar team-gericht en van het verleden naar het heden en de nabije toekomst. Interventies die hiertoe kunnen dienen, zijn teamgericht en outputgericht werken en situationeel leiderschap invoeren. Daarmee zijn we aan het eind van de inleiding ... en dan is het boek eigenlijk uit, al zitten we nog niet op de helft. Want wat volgt, is een tamelijk uitvoerige beschrijving van deze interventies: hoe installeer je een feedbackcyclus, wat is situationeel leiderschap, wat is coaching, hoe gaat resultaatgericht werken, hoe manage je creativiteit? Ook daarover is al zeer veel gepubliceerd en aan dat alles voegt Wanrooij helaas weinig nieuws toe. De enige keer dat hij mij nog verraste, was met de tip dat bewust om feedback vragen veel minder bedreigend en dus effectiever is dan ongevraagd feedback geven of krijgen. Tot slot de vraag die de schrijver al op de tweede bladzijde van zijn boek aanreikte: kàn ik iets met wat hij heeft geschreven? Het antwoord is zonder aarzelen: ja! De inzichten die aan het concept 'corporate change' ten grondslag liggen, zijn weliswaar niet nieuw, maar ze worden lang niet altijd even consequent in praktijk gebracht. En dat Hoofdstuk 4 zal ik ongetwijfeld nog meer dan eens raadplegen.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.