Veranderen in dialoog

De kern van 'Veranderen in dialoog' ligt vooral in de dynamiek tussen bestuurders, management, ondernemingsraad, werknemers en klant. Het is geschreven voor de leden van ondernemingsraden, bestuurders, leidinggevenden en managers. Aan de hand van een groot aantal zeer herkenbare praktijkvoorbeelden illustreren de schrijvers hun hoofdthema. Mensen willen best veranderen, ze willen alleen niet veranderd worden. Daarmee staan ze in de denklijn van schrijvers als Thijs Homan (wolkenridders) die ook betoogt dat het tot stand brengen van veranderingen niet van bovenaf opgelegd kan worden. Veranderen is een emotioneel proces, dat mensen raakt. Het komt tot stand in de ont-moeting. Dus niet in het moeten! Dat illustreren ze aan de hand van een mooi citaat uit het boek: Slow Change van Frank Verschuur: ' Het gebrek aan vertrouwen is in organisaties een aanmoediging voor weerstanden, apathie en onzekerheid.' Schilder en Van Teijlingen pleiten daarom voor tevredenheid, werkplezier en arbeidsvreugde als noodzakelijke voorwaarden voor het organiseren van betrokkenheid. Zorg er dus voor dat medewerkers ertoe doen, dat successen van de organisatie ook hun successen zijn, dat hun inbreng noodzakelijk is, kortom: dat zij mogen participeren. Overigens is participeren geen oneindig begrip. Betrokkenheid betekent niet dat mensen overal over mee moeten of willen praten. Het gaat er ook om zorgvuldig vast te leggen wat ieders rol in de organisatie is. Zo valt er een onderscheid te maken in meeweten, meepraten, meedenken en meebeslissen. Eén van de voorbeelden illustreert dat mooi. Een ervaren docent stelt dat die jonge managers van tegenwoordig helemaal geen verstand van het onderwijs hebben. Schilder en Van Teijlingen stelden hem de vraag wat hij onder onderwijs verstond en of hij van alle facetten verstand had. Al pratend kwamen zij er achter dat hij veel verstand had van lesgeven, maar heel weinig van allerlei andere aspecten van het onderwijs, zoals de organisatie, de wetgeving, de marktontwikkelingen. Na een pittig gesprek kwamen ze tot de conclusie dat hij de neiging had zich met zaken te willen bemoeien waar hij niet voor was opgeleid. Toen hij daar ook op bevraagd werd bleek dat hij eigenlijk geen zin had om zich daarin te verdiepen. 'Dat zoeken 'ze' maar uit…' Met dit soort voorbeelden staat het boek vol. Interessant omdat de ervaring van de schrijvers ervoor zorgt dat ze plots een andere invalshoek kunnen laten zien. Vaak één die bewijst dat de meeste medewerkers hun werk graag zo goed mogelijk willen doen. Waar het op aankomt is dus voorwaarden scheppen die maken dat de goedwillendheid van medewerkers tot uiting kan komen. Hiermee raken ze de boodschap die ook door Jim Collins in zijn boek: Good to Great wordt beschreven: niet alleen de baas is belangrijk. Het zijn juist de medewerkers die de organisatie dragen. De schrijvers hebben beiden een jarenlange ervaring bij Odyssee, een grote aanbieder van diensten rond onderwerpen als medezeggenschap, duurzaam personeelsbeleid en participatie. Dat is prettig herkenbaar in de talloze praktijkvoorbeelden die in dit boek worden beschreven.