Het boek in kwestie heet 'Organiseren en veranderen' en is geschreven door Twan Paes en Emile Poll, twee managers met een schat aan ervaring op het gebied van organiseren en veranderen. Dat merk je al meteen in de Algemene inleiding, waar zij veelbelovend - en dat wil in mijn ogen zeggen: uitermate realistisch - beginnen. Ga er niet te gauw van uit dat mensen zich willen identificeren met hun bedrijf en werk en zich willen ontwikkelen in hun loopbaan, schrijven zij. 'Veel medewerkers willen vooral duidelijkheid van de leiding en zitten echt niet te wachten op zich almaar uitbreidende takenpakketten.' En zo is het maar net. Ambities komen altijd van pas, zeker in veranderingstrajecten, maar blijf vooral met beide benen op de grond staan. Het boek is opgebouwd uit drie delen. Met elkaar vertellen zij hoe we organisaties moeten zien en begrijpen, wat onder organisatieverandering moet worden verstaan en hoe je tot verandering kunt komen. Zij staan ook stil bij de rol van de verandermanager en besteden uitgebreid aandacht aan de medewerkers: hoe pak je veranderen aan, welke interventies zijn succesvol en zorg je voor een vlekkeloze implementatie? Het laatste hoofdstuk deel schetst in de vorm van een casus hoe organisatieverandering in de praktijk wordt. Het managen van organisatieverandering is volgens de auteurs vooral het managen van mensen in een veranderingsproces. Daarmee is meteen het hoofdthema van het boek genoemd. Niet verrassend of nieuw, maar het blijft uitermate zinvol erover te schrijven. Want de meeste veranderingsprocessen leiden niet tot de beoogde resultaten en daarbij speelt onderpresteren van mensen die de veranderingen moeten vormgeven, vaak een doorslaggevende rol. U zult begrijpen dat ik vooral benieuwd was in hoeverre beide auteurs mijn referentiekader over het onderwerp leiderschap in veranderingsprocessen konden verrijken. Laat ik er maar niet onnodig omheen draaien: het antwoord is 'niet'. De inleiding op het desbetreffende hoofdstuk belooft duidelijkheid over de krachten en valkuilen van een verandermanager, maar die belofte wordt op geen enkele manier waargemaakt. Het hoofdstuk lijdt aan hetzelfde euvel waaraan het hele boek lijdt: een grote hoeveelheid theorieën en begrippen passeert de revue - okay, in een bepaalde samenhang - maar de bestuurder of manager die hoopt nieuwe handvatten te vinden om meer rendement te halen uit de veranderingsprocessen waaraan hij leiding geeft, komt bedrogen uit. 'Wat leert dit hoofdstuk mij eigenlijk', heb ik ergens in de kantlijn geschreven. Of wist u echt niet dat iemand die beroepshalve als verandermanager werkt, over meer op veranderen gerichte competenties moet beschikken dan een tijdelijke verandermanager? Bovendien adviseer ik de auteurs hun begrippenkader nog eens grondig te zuiveren. Ze gebruiken de begrippen competentie, rol en stijl volstrekt willekeurig door elkaar en gaan in hetzelfde hoofdstuk hinderlijk in de fout door drie 'dimensies' van leiderschap bij veranderingen te noemen waarvan er een helemaal geen dimensie is. Wie leiding geeft aan dergelijke processen is inderdaad 'leider van de organisatie(eenheid)' en 'architect van de doelstelling van de organisatie'. Hij heeft zeker ook een krachtige persoonlijkheid nodig, maar dat is geen dimensie van zijn managementrol. Nog even terug naar de paragraaf over competenties. Als u wilt weten hoe die er echt uitzien, raad ik u aan eens een competentiebibliotheek te bezoeken. Die zijn bij wijze van spreken overal te koop. U zult dan zien dat een competentie iets anders is dan Paes en Poll op bladzijde 164 beschrijven. Nee, die eerste twee delen stelden mij teleur. Zou de casus in het derde deel de genoemde ambitie wel waarmaken? De auteurs nemen hun lezers mee naar de casus Achilles. Achilles is de fictieve naam voor een bestaande, betrekkelijk grote organisatie die ontstaan is uit een fusie tussen drie brancheverwante bedrijven van ongeveer gelijke grootte. Het aardige van deze casus is dat zij de lezer stap voor stap door een veranderingstraject loodst. Daarbij wordt dezelfde volgorde als in het theoriedeel aangehouden, wat het lezen aangenaam vergemakkelijkt. Ervaren managers vinden hier een mogelijkheid om hun eigen manier van werken eens kritisch tegen het licht te houden; nieuwkomers geeft het zeker een bepaald houvast. Teleurstellend vind ik echter het nadrukkelijke blauwdruk-karakter van de casus. De fijne kneepjes van het managen van mensen in een veranderingsproces kom je er niet tegen en daarnaar zou ik als manager van een complexe veranderingsprocessen vast en zeker op zoek gaan. Misschien kan ik die manager een handje helpen. Ga eens op zoek naar 'Kantelen; het realiseren van organisatieverandering.' (Utrecht 1995) Het is een klein maar handig boekje, dat geschreven is door Rob van Haastrecht en wat mij betreft met recht 'een praktische handleiding' mag worden genoemd.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.