Integraal personeelsbeleid is in het onderwijs al jaren een bekend fenomeen. In januari 2000 verplichtten alle scholen in het basis- en voortgezet onderwijs zich tot het ontwikkelen van beleid dat het mogelijk moest maken een modern arbeidsklimaat voor werkgevers en werknemers te creëren. Iedere school zou hiertoe niet later dan 1 augustus 2005 een ‘integraal’ personeelsbeleidsplan en een passend instrumentarium hebben ontwikkeld.
Integraal personeelsbeleid verbindt de ontwikkelingsdoelen van de individuele medewerker met die van de schoolorganisatie. Inzet, kennis en bekwaamheden van de medewerkers worden zo goed mogelijk afgestemd op de inhoudelijke en organisatorische doelen van de school, ingebed in de strategische positie van de eigen omgeving. Integraal personeelsbeleid is dus strategisch personeelsbeleid en gaat uit van de gedachte dat de ontwikkeling van personeelsleden en die van de school niet los van elkaar gezien kunnen worden.
Merkwaardig genoeg wordt het belang van die opvatting in andere sectoren dan het onderwijs nog nauwelijks onderkend, in ieder geval niet nadrukkelijk beleden. Weliswaar is het hebben van een POP in heel wat organisaties verplicht - soms zelfs in de cao vastgelegd - en schrijven personeelsfunctionarissen keurige opleidingsplannen die vooral of zelfs uitsluitend gevoed worden door de uitkomsten van functioneringsgesprekken, maar daarin regeert toch vooral de waan van de dag. Veel ‘Personnel Officers’, HR-managers of hoe die eindverantwoordelijken ook mogen heten, vinden het overigens prima zo, ze hebben op school immers vooral geleerd hoe ze beleid moeten uitvoeren. Maar wie meer wil, komt in veel bedrijven onvoldoende aan zijn trekken en dat wordt regelmatig vertaald in een sneue klaagzang in de vakpers: wij worden te weinig betrokken bij het maken van strategisch beleid. En zo is het maar net.
Een belangrijk onderdeel van integraal personeelsbeleid is personeelsselectie. In het kader van lange-termijnbeleid is het namelijk niet alleen belangrijk dat je medewerkers nú goed presteren, dat moeten ze ook over drie, vier jaar doen en dan ziet de wereld er misschien heel anders uit. Het boek Strategisch selecteren wil hieraan een bijdrage leveren door personeelsselectie te beschrijven vanuit het perspectief van de organisatiestrategie.
In dit boek beschrijven en bediscussiëren de auteurs - elf in totaal - een groot aantal selectietechnieken en hun status binnen de wetenschap en de professionele selectiepraktijk. Na een inleidend hoofdstuk over de relatie van selectie met strategie en met het algemene HRM-beleid volgen hoofdstukken over besluitvorming rond selectie, criteriumproblematiek en kwesties rond eerlijkheid en bias. Daarna worden functieanalyse, werving en voorselectie besproken en diverse arbeidsintensieve selectiemethoden, zoals interviews, simulaties en assessmentcenters. Het boek besluit met enkele hoofdstukken over de voorbereiding van de sollicitant en trends in selectie.
Wat is het effect van strategische beslissingen op het selectieproces en op inhoudelijke aspecten van selectiebeslissingen? Die vraag loopt als een rode draad door alle bijdragen in dit boek en geeft het onmiskenbaar een toegevoegde waarde. Waar de meeste literatuur over selecteren een hoog how to-gehalte heeft - hoe voer je een effectief selectiegesprek, hoe breng je de STAR-methode in praktijk enzovoorts - gaat ‘Strategisch selecteren’ de diepte in en confronteert de lezer in ieder hoofdstuk met de vraag: ‘Waartoe?’ Strategische selectie is gericht op het behalen van concurrentievoordeel. Iedere organisatie moet ervoor zorgen dat zij zich blijvend kan onderscheiden van haar concurrenten. Dat is niet alleen een kwestie van goed productbeleid en scherpe PR, je moet daartoe ook de juiste mensen hebben opgeleid of meteen gevonden. Wie daaraan gericht wil werken, vindt in ‘Strategisch selecteren’ veel bruikbaar materiaal.
Hoewel die laatste woorden de potentiële lezer misschien op het verkeerde been kunnen zetten. Want praktisch is dit boek juist niet: redactie en auteurs hebben vooral een wetenschappelijke insteek gekozen. Daarmee lijkt het zich vooral te richten op de ‘executive’ markt, die van de opleidingen op post-academisch niveau. Voor HBO-studenten zou er wat meer ‘how to’ in moeten. Maar dat is kennelijk niet de bedoeling geweest. En dan is het ook goed.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
