Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Recensie

Drive

In zijn nieuwste boek Drive (vanaf de 17de in vertaling beschikbaar) roert Daniel H. Pink een interessant onderwerp aan. Een van de centrale vragen in het boek is de volgende: ‘Zetten beloningen aan tot betere prestaties?’ Nou... nee… niet bepaald.

Michel Hoetmer | 12 april 2010 | 3-5 minuten leestijd

In verkoop zijn beloningen en provisies de normaalste zaak van de wereld. Indien u deze vraag voorlegt aan een gemiddelde salesmanager, dan antwoordt die met aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid dat ‘wij met beloningen de prestaties van onze verkopers bevorderen’. Wellicht voegen ze daar nog aan toe dat ‘zonder financiële prikkels mijn verkopers geen donder uitvoeren’. Dan Pink is helder over dit onderwerp: ‘Er gaapt een groot gat tussen wat men in het zakenleven doet en wat de wetenschap weet.’

Gedragswetenschappers hebben zich grondig verdiept in het fenomeen ‘motivatie’. In de zakenwereld veronderstelt men dat de regel ‘als je wilt dat mensen beter presteren, moet je ze hoger belonen’ algemeen geldig is. Maar gedragswetenschappers hebben in talloze experimenten precies het tegenovergestelde aangetoond. Als je mensen beloningen geeft, presteren ze op het intellectuele vlak slechter. Tijdens een aantal experimenten moesten proefpersonen bepaalde problemen oplossen. De proefpersonen werden verdeeld in verschillende groepen. Groepen zonder beloning, met een matige beloning, en met een hoge beloning. Steevast presteerden de proefpersonen met een hoge beloning aanzienlijk slechter dan personen die matig of niet werden beloond voor hun inspanningen.

Wat veroorzaakt die slechte prestaties? Het was zonder enige twijfel waar dat mensen die een hoge beloning in het vooruitzicht werd gesteld harder werkten. Ze beten zichzelf hardnekkig vast in hun taak. Ze werkten als een bezetene, helaas schoot het nadenken er bij in. Er trad een soort van bewustzijnsvernauwing op. De vlam van de creativiteit doofde.

Er is een uitzondering op de regel ‘beloningen leiden tot slechtere prestaties’. Bij eenvoudige taken met een duidelijk einddoel werken geldelijke beloningen prima. Zoals bijvoorbeeld in de eenvoudige verkoop. Daar kunt u met provisies en bonussen wel goed uit de voeten. Bij complexe taken die een beroep doen op onze intellectuele of creatieve vermogens gaat het mis. Het verstand staat op nul. Creativiteit is ver te zoeken en de resultaten hobbelen achteruit in plaats van vooruit. Korte-termijndenken prevaleert boven denken op de lange termijn.

Wat is dan de drijvende kracht achter onze motivatie? Waarom zitten mensen in de verkoop? Kiezen verkopers voor hun beroep omdat er grote stapels geld op ze liggen te wachten? Waarschijnlijk spreken zaken als vrijheid, zelfontplooiing, het spel en de kick van het winnen mensen meer aan. De winst in de vorm van een financiële vergoeding is een (zeer) aangename bijkomstigheid.

Een geniepige valkuil speelt ons parten bij het denken over motivatie. Mensen veronderstellen van anderen dat ze het doen vanwege het geld. Wij zélf doen het natuurlijk vanwege andere, en uiteraard veel nobeler motieven. Dat bleek onlangs weer eens (februari 2010) uit een onderzoek van David De Cremer, professor Behavioural Business Ethics aan de Rotterdam School of Management. Uit zijn onderzoek blijkt dat topbestuurders binnen de Nederlandse bankwereld bonussen nog steeds zien als een krachtige stimulans. Ze veronderstellen dan dat bonussen vooral voor collega-bankiers belangrijk zijn, en minder voor zichzelf.

De belangrijkste drijfveren voor mensen, en dus ook verkopers, komen van binnenuit. Men noemt dit intrinsieke motivatie: mensen handelen zonder tussenkomst van andere personen of factoren. Dus zoals gezegd vanwege de aard van het werk en de omstandigheden. En waar sturen de meeste managers op? Jawel, op prikkels van buitenaf! U kent het wel: ze houden hun medewerkers een wortel voor om goed gedrag te stimuleren en dreigen met straf om ongewenst gedrag uit te bannen. Hier draait het dus vooral om extrinsieke motivatie: mensen komen in beweging omdat er iets buiten henzelf is dat ze aanzet tot actie.

Dan Pink doet in zijn boek een duidelijke voorzet hoe het beter kan. In een paar woorden: stop met ‘Luilekkerland management’ en ga werken aan de intrinsieke motivatie van uw mensen. Drie factoren zijn hier belangrijk: autonomie, het gevoel ergens goed in te zijn, en het idee dat je resultaten bereikt dan wel vooruitgang boekt.

Het is de taak van de manager om voor zijn medewerkers omstandigheden te creëren waarin zij kunnen excelleren. Mensen reageren positief op complimentjes, constructieve adviezen en vooral op aandacht. Bijvoorbeeld aandacht in de vorm van gerichte coaching. Persoonlijke aandacht werkt als een geweldige stimulans. De resultaten verbeteren meteen spectaculair. Voor wie even verder wil kijken dan zijn managementneus lang is, is Drive een aanrader.

Over Michel Hoetmer
Na een succesvolle carrière als verkoper werd Michel Hoetmer verkooptrainer. Als directeur van SalesQuest heeft Hoetmer jarenlange ervaring met het trainen en adviseren van verkopers en salesmanagers. Michel Hoetmer helpt verkopers bij het werven van nieuwe klanten. Hij staat met beide voeten in de klei en wordt geroemd en tegelijkertijd verguisd om zijn soms eigenzinnige en ietwat tegendraadse denkbeelden. Hij is de auteur van het succesvolle boek 'De 7 zonden van verkopers'. Daarnaast schrijft hij wekelijks nieuwe artikelen en blogs op zijn website www.salesquest.nl

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden