Gezien worden is belangrijk voor mensen op alle functieniveaus, dus ook professionals, ook al wordt daar wel over gezegd dat ze geen leiding nodig hebben. Als er langdurig geen leiding wordt gegeven, dan lossen mensen problemen zelf op, op hun eigen en eigenwijze manier, die vaak afwijkt van wat in de formele structuur is vastgelegd. Op deze manier neemt de informele organisatie het dan over van de formele, aldus Kampen.
Joost Kampen is onderzoeker en adviseert organisaties met ontwikkelingsproblemen. Hij promoveerde in 2011 op het concept van ‘de verwaarloosde organisatie’. Onder dezelfde titel verscheen deze promotie als boek. In zijn nieuwe boek Destructief leiderschap staat de destructieve rol van de leiding centraal. Daarmee doelt hij op het niet geven van leiding, waar het wel nodig is.
Vormen van destructief leiderschap
Als ik Kampen goed begrijp is destructief leiderschap een (door werknemers ervaren) aanhoudend systematisch en herhaald vijandig verbaal en non-verbaal gedrag van leidinggevenden dat indruist tegen de belangen van de organisatie. Uitingsvormen daarvan zijn: intimiderend leiderschap, grensoverschrijdend leiderschap, seksueel wangedrag, grensoverschrijdend gedrag, ontbrekend leiderschap en pesten. Een boek dat daar een boeiende inkijk van geeft is Brand in Amsterdam van de toenmalige Brandweercommandant Leen Schaap.
Leiderschapsromantiek
Volgens Kampen is er in de literatuur en in opleidingen voornamelijk aandacht voor ‘positief leiderschap’. Hij heeft het in dit verband over leiderschapsromantiek, dat mooier lijkt dan het feitelijk is. Voorbeelden hiervan zijn servant leadership, inspirerend leiderschap en authentiek leiderschap. Maar ook de aandacht voor onderwerpen als ‘de bedoeling’, ‘zelfsturende teams’ en het ‘taboe op leiderschap’ rekent hij tot de leiderschapsromantiek.
De (geleefde) realiteit in organisaties is volgens de auteur echt anders en is er veel te weinig aandacht voor de diverse vormen van destructief leiderschap. Het is een belangrijk onderwerp, want destructief leiderschap - het ontbreken van leiderschap - komt in alle typen organisaties voor, ook al staan er in het boek vooral voorbeelden uit (semi)overheden. Ook in het bedrijfsleven speelt het, daar geeft de leiding wel aandacht maar dan vooral voor prestaties. Ook daar is er dus vaak sprake van ‘emotionele verwaarlozing’.
Rooskleurig beeld
Omdat er in opleidingen geen aandacht is voor destructief leiderschap, herkennen nieuwe leidinggevenden het ook niet. Ze denken dat wat ze zien aan voorbeeldgedrag normaal is. En zo houdt een ongewenste situatie zich in stand. Daarbij komt ook dat ze in (bedrijfs)opleiding ook vaak een te rooskleurig beeld van leiderschap krijgen. Ook bestuurders herkennen destructief leiderschap vaak niet.En als ze het wel herkennen besteden ze er geen of te laat aandacht aan.
Eenzijdig leiderschap
Kampen merkt op dat er in veel organisaties sprake is van ‘eenzijdig leiderschap’, zoals je dat aantreft bij de coördinator die alleen gaat over taken, maar geen personele bevoegdheid heeft. En door het ontbreken van bevoegdheden zijn leiders niet in staat hun mensen aan te sturen. Voor deze leidinggevendenis vriendjes met medewerkers worden de enige manier om iets gedaan te krijgen. De auteur ziet dit fenomeen in veel organisaties waar ze leidinggevende lagen hebben verwijderd in het kader van zelfsturing of bezuiniging.
Constructief leiderschap
Naast de vele, vaak somber makende, pagina’s over de gevolgen van ontbreken van goed leiderschap, besteedt Kampen ook kort aandacht aan de kenmerken van ‘constructief leiderschap in het dagelijks functioneren’. Eén van de 18 kenmerken daarvan is tweedimensionaal leiderschap met daarin ‘aandacht hebben’ én ‘structuur bieden’. Andere kenmerken zijn bijvoorbeeld consequent handelen; durven begrenzen, transparant zijn en een span of attention van zo’n twintig mensen. Wanneer te veel medewerkers aan een leider rapporteren, spreekt Kampen over ‘gemankeerd leiderschap.’ Daarmee doelt hij op een onvermogen dat niet aan de persoon ligt, maar aan de organisatiestructuur.
Veranderen in zes stadia
Zijn belangrijkste conclusie is dat destructief leiderschap niet snel oplosbaar is. Het duurt bijna vijf tot acht jaar voor de organisatie weer normaal functioneert. Destructief leiderschap overwinnen vraagt om het op orde brengen van de basis, vraagt om disciplinering.
Volgens Kampen zijn er zes stadia nodig om destructief leiderschap te overwinnen en per stadium is er een andere stijl van leiderschap nodig. Kampen is duidelijk over de beperkte rol van externe adviseurs hierbij. Hij vindt dat management, bestuur en teamleden zelf de regie moeten hebben over de verandering. Ze laten zich hoogstens, waar nodig, helpen door veranderkundige begeleiders. Bij deze zes stadia weet ik niet of Kampen het heeft over het verhelpen van destructief leiderschap of over verwaarloosde organisaties. En dat lijken me toch echt twee verschillende concepten.
Degelijk boek
Met het voorgaande doe ik de veelheid van onderwerpen van het boek geen recht. De elf hoofdstukken en zo’n 200 bladzijden vragen van de lezer dat deze er echt voor gaat zitten. Het is namelijk een degelijk boek met veel verwijzingen naar onderzoek van andere wetenschappers. Het boek geeft dan ook een goed overzicht van wat er aan wetenschappelijk onderzoek beschikbaar is. Hier en daar schiet de wetenschapper in Kampen door. Voorbeelden daarvan zijn de diversiteit aan definities van destructief leiderschap, de lange opsomming van leiderschapsstijlen en hun definities, de 25 bullets over hoe een incompetente overlever er uit ziet, de 26 effecten van destructief leiderschap of de 8 belangrijkste vormen van destructief verandermanagement.
Theorie en praktijk
In elk hoofdstuk wordt de behandelde theorie geïllustreerd met praktijkvoorbeelden. Deze zijn goed gescheiden van de tekst, zodat de lezer die vooral geïnteresseerd is in de theorie, deze voorbeelden makkelijk vindt en kan overslaan. En de meer praktisch georiënteerde lezer zal misschien eerst een praktijkvoorbeeld met de analyse van de auteur bestuderen, om daarna eventueel nog de theorie door te nemen. Elk hoofdstuk beslaat ongeveer zo’n twintig pagina’s, en wordt afgesloten met een uitgebreide literatuurlijst. Verder staan er in het boek een aantal vragenlijsten.
Kampen stelt in de inleiding dat de doelgroep van het boek meervoudig is: studenten in het (v)mbo recruiters, toezichthouders, adviseurs, OR-leden en managers. Oftewel, Kampen richt zich op niemand specifiek. Met deze ‘hagelschot’ definiëring van de lezersgroep raak je altijd wel iemand, voor iedereen is er wil iets van z’n gading te vinden. Maar je moet er wel naar zoeken. En dat is een belemmering voor de doorsnee drukbezette manager.
Twee negatieve elementen in de titel van een boek is daarnaast best heftig. En de verwijzing naar de verwaarloosde organisatie is ook overbodig, want het boek gaat voornamelijk over destructief leiderschap in organisaties. Het wachten is nu op een compacte, minder wetenschappelijke versie van het boek voor managers van het boek met een titel die recht doet aan de inhoud van het boek.
Leiding is nodig
Al lezend merk je dat de adviseur en wetenschapper Kampen weet waar hij het over heeft. Of Kampen het zo bedoeld heeft weet ik niet, maar elk hoofdstuk is redelijk goed op zichzelf te lezen. Dat maakt dat de lezer met een korte concentratiespanne al bladerend ook al veel momenten van herkenning over zichzelf en/of over mensen in de organisatie heeft. Het boek maakt op veel manieren duidelijk dat er in elke organisatie leiding nodig is, want iedereen heeft kaders nodig en iedereen wil aandacht. En het zijn leiders die dat tot taak hebben. Zij kunnen ervoor zorgen dat mensen zich gezien voelen. Joost Kampen geeft in Destructief leiderschap medewerkers, leiders en bestuurders de concepten c.q. de taal die nodig is om destructief leiderschap te herkennen en aan te pakken.
Over Rudy Kor
Rudy Kor is zelfstandig organisatieadviseur en auteur van diverse managementboeken. Tot voor kort werkte hij (als senior partner) bij Twynstra Gudde. Hij startte zijn werkzame leven bij Philips in Eindhoven. Als adviseur helpt hij (project)managers bij het effectiever inrichten van hun projecten. Als veellezer wordt hij gedreven door nieuwsgierigheid en schrijft regelmatig boekrecensies.
