We stellen zelden de fundamentele vraag wat een organisatie werkelijk toevoegt aan de samenleving en tegen welke prijs. Deze vraag staat centraal in Menselijke Revolutie van organisatiepsycholoog Sven Rickli. Het bestaansrecht van een onderneming wordt veelal uitgedrukt in winst en aandeelhouderswaarde. Of in termen van kostenefficiëntie, maar dat is oud denken, aldus de auteur.
Zijn drijfveer om Menselijke Revolutie te schrijven is zijn toenemende morele verontwaardiging over de manier waarop organisaties omgaan met mensen. Personeelszaken is HR geworden, de medewerker werd gereduceerd tot functies, fte’s en KPI’s, poppetjes of handen aan het bed. Dient de organisatie de mens? Dat moet de leidende vraag zijn voor organisatiebeleid. Organisaties moeten de mens dienen en niet andersom.
Denken vanuit wat er ontbreekt
Rickli’s benadering van dit vraagstuk is het stellen van tegenfeitelijke vragen: vragen naar wat er niet is, denken vanuit gemis. Ik noem twee voorbeelden.
- Wat verliest de maatschappij als onze organisatie niet meer bestaat? Of andersom: wat wint de maatschappij als wij verdwijnen; wie in de markt zou ons écht missen als we stoppen?
- Wat verliest de markt als ons aanbod verdwijnt? En andersom: wat wint de markt als wij verdwijnen; wie in de markt zou ons écht missen?
Dit zijn morele gewetensvragen. Vaak zijn ze niet eens zo simpel te beantwoorden. In alle hoofdstukken geeft de auteur voorbeelden van tegenfeitelijke vragen.
Rickli noemt dit in de ondertitel: Het nieuwe geweten voor wie durft te kijken naar bestaansrecht. De auteur ontwikkelde, zoals hij het noemt, het Menselijke Revolutie Kompas om ons door deze materie heen te worstelen en behandelt de materie in drie delen.
Het Menselijke Revolutie Kompas
Deel 1: De Ontmaskering, waarin hij betoogt waarom geen enkele organisatie neutraal is en zich altijd moreel moet verantwoorden tegenover de samenleving. Dat is morele legitimiteit. Hij plaatst in dit deel het oude tegenover het nieuwe mensbeeld. De mens wordt steevast de belangrijkste productiefactor genoemd, maar zelden zo behandeld.
Deel 2: De Confrontatie vormt de kern van het boek. Uitvoerig worden de vier ‘windrichtingen’ besproken:
- Waardigheid betreft de vraag naar het bestaansrecht van een organisatie: het leveren van een wezenlijke bijdrage aan mens en maatschappij.
- Zorgzaamheid gaat over de organisatie als mini-samenleving en de borging van mensgerichtheid en de groeiende verantwoordelijkheid van organisaties voor alle interne en externe betrokkenen bij de organisatie, de bestaansplicht.
- Waarachtigheid, waarbij leiders zichzelf niet in hun functie verliezen en de consequenties van hun handelen dragen, de bestaanszin.
- Dienstbaarheid is gericht op eerlijke dienstverlening en dienstbare systemen die de afhankelijkheid van klanten en gebruikers niet normaliseren, de bestaansnorm.
Deel 3: De Praktijk bevat een groot aantal praktische aanwijzingen voor leidinggevenden en medewerkers voor het omgaan met al die tegenfeitelijke vragen die het kompas aanreikt.
Voorbeelden uit bedrijfsleven en overheid
De auteur lardeert zijn boek met vele voorbeelden uit het bedrijfsleven, zoals Patagonia, Ben & Jerry’s, Tony’s Chocolonely en Triodos. En met een groot aantal columns tussendoor van topmanagers uit bedrijfsleven en overheid, auteurs en organisatieadviseurs.
Verliesdenken als andere kijk op leiderschap
Sven Rickli presenteert in Menselijke Revolutie een bijzondere benadering van vraagstukken van duurzaam, toekomstbestendig of maatschappelijk verantwoord ondernemen. Zijn Menselijke Revolutie Kompas biedt een andere manier van kijken: verliesdenken. Wat verliezen medewerkers wanneer werk steeds efficiënter wordt ingericht? Wat verliest de samenleving als ondernemingen alleen sturen op groei? En een wel heel aperte vraag: wat verlies ik zelf als leider wanneer ik de mensheid niet meer dien?
Hoeveel topmanagers zouden zich deze vraag nog stellen? Veel te weinig volgens mij.
Het Menselijke Revolutie Kompas is geen managementmodel, maar een instrument dat leiders helpt andere vragen te stellen dan de gebruikelijke. Verlies zichtbaar maken impliceert het blootleggen van het mensbeeld van een organisatie.