Een strategie die beklijft

Met de ‘balanced scorecard’ (Op kop met de balanced scorecard)bracht Harvard-hoogleraar Robert S. Kaplan begin jaren negentig een revolutie in het managementdenken teweeg. Het idee dat een organisatie niet alleen naar het financiële plaatje moet kijken maar ook naar niet-financiële criteria als klantgerichtheid, de kwaliteit van het personeel, en de lange-termijnstrategie is inmiddels overgenomen door zestig procent van alle ondernemingen in de wereld. Kaplan ontdekte bovendien dat ondernemingen de balanced scorecard niet alleen gebruikten voor hun boekhouding, maar ook bij de implementatie van hun strategieën. In The Strategy Focused Organization introduceerde hij elf jaar geleden een raamwerk om deze specifieke toepassing van de balanced scorecard te optimaliseren.

Toch is strategie bij de meeste bedrijven nog steeds een ondergeschoven kindje. Uit een recente enquête blijkt dat slechts veertig procent van organisaties hun budgetten aan een strategie hebben gekoppeld. Vijfentachtig procent van de managementteams besteedt minder dan een uur per maand aan het bediscussiëren van hun strategie, en meer dan negentig procent van de werknemers zegt de strategie van hun eigen bedrijf niet te begrijpen. Hoe kan het management dan ooit verwachten dat een strategie naar behoren wordt uitgevoerd?

Met The Execution Premium probeert Kaplan hier een oplossing voor te bieden. Het blijkt dat sterke leiders weinig moeite hebben om hun organisatie in strategisch opzicht te mobiliseren en te focussen. Maar omdat een dergelijke benadering meestal niet is ingebed in de managementsystemen van het bedrijf, zijn deze successen vaak van korte duur: zodra de leider vertrekt, valt een onderneming weer in oude slechte gewoontes terug.

Om strategie tot een blijvend proces te maken, suggereert Kaplan een 6-stappenplan waarbij de eerste drie fasen zijn bedoeld voor het ontwikkelen, plannen, en het samenbrengen van afzonderlijke units in de organisatie. In de vierde fase kan vervolgens gekeken worden naar het opstellen van het operationele plan, zodat het bedrijf in een later stadium vooruitgang kan meten en eventuele struikelblokken kan onderzoeken. De laatste fase kijkt naar veranderingen in het concurrentielandschap om te bepalen in hoeverre het plan moet worden aangepast. Het koppelen van strategisch plannen aan de uitvoering leidt op deze manier tot een snelle toename in prestaties en winstgevendheid, ofwel een ‘execution premium’.

Dit klinkt wellicht eenvoudig, maar zoals de Pruisische militaire denker Carl von Clausewitz (in zijn klassieker ‘Vom Krieg’) al stelde: in strategie is alles erg simpel, maar daarom nog niet gemakkelijk. Strategie is voor een belangrijk deel een kwestie van doen, en juist daar blijken zich vaak de grootste moeilijkheden voor te doen. Om dit probleem te omzeilen adviseert Kaplan bedrijven om een aparte ‘Office of Strategy Management’ op te richten dat strategie koppelt aan de operaties. Om in de termen van Von Clausewitz te blijven: het OSM is voor de CEO wat een stafchef is voor een generaal. De unit houdt zich niet bezig met het creëren van de strategie en draagt geen eindverantwoordelijkheid, maar zorgt er wel voor dat strategische besprekingen worden ingepland, dat de juiste mensen op komen dagen, en dat er follow-up gesprekken zijn om te controleren of de benodigde acties ook worden uitgevoerd.

Een dergelijke oplossing is niet voor iedereen weggelegd. Eén bezwaar tegen het OSM is bijvoorbeeld dat hiermee een nieuwe laag van bureaucratie aan een bedrijf wordt toegevoegd. De term ‘Office of Strategy Management’ klinkt daarnaast wat omineus, en er bestaat een risico dat een dergelijke top-down benadering wegglijdt in een vorm van inquisitie die niet alleen toezicht houdt, maar ook bestraffend werkt. Aan de andere kant houden veel bedrijven er al een aparte afdeling op na voor voor marketing, accounting en personeelszaken. Waarom dan ook niet voor strategie, toch eigenlijk de ruggegraat van elke organisatie?

Met zijn droge, academische taal en soms cryptisch jargon is ‘The Execution Premium’ niet altijd een makkelijk boek. Lezers moeten zich daardoor niet laten ontmoedigen. Bedrijven die hun strategische uitvoering hebben geformaliseerd vergroten volgens Kaplan hun kans op succes met een factor twee tot drie, en presteren in zeventig procent van de gevallen beter dan hun concurrenten. En zoals bij alle uitspraken van Kaplan zijn dat geen loze beloften.