We moeten onder ogen zien dat managers zich niet langer kunnen voorstellen hoe de wereld er over drie jaar uit zal zien. Dat levert fundamentele onzekerheid op en daar moeten we in de implementatie- en realisatiefase van strategieën mee leren omgaan. Met scenario denken is niks mis, maar dat neemt niet weg dat er sprake blijft van fundamentele onzekerheid. Maar het op plannen gebaseerde strategieproces moeten we loslaten. De verleiding om gedetailleerder te gaan plannen, moeten we weerstaan. Daar zit de winst niet. We moeten de strategie als een ‘portfolio van instrumenten’ gaan inrichten. Strategieën worden gezien als reële opties, zoals beleggers naar investeringsopties kijken. In plaats van één riskante strategie worden vooraf enkele wezenlijk andere businessplannen gemaakt. Toen MS DOS aan het einde van zijn lifecycle was, ontwikkelde Bill Gates zes nieuwe strategieën. Slechts één ervan was het ontwikkelen van Windows.
De manager moet snel anticiperen om zijn organisatie door turbulente tijden te loodsen. Maar als onzekerheid toeneemt, wordt dat anticiperen er niet eenvoudiger op. In een strategie gebaseerd op ‘agility’ (wendbaarheid) moeten managers zich vooral bekwamen in anticiperen en manoeuvreren. Wendbare organisaties doen het beter in onzekere tijden. Visualisatie van de nieuwe werkelijkheid kan helpen. Het strategiehuis, de strategiekaart en de strategiearchitectuur zijn drie visualisaties die helpen om wendbaarder te kunnen worden.
Om ‘agility’ uit te voeren, is het concept van het zogenaamde ‘coöperatieve systeem’ nodig. Dit systeem geeft de medewerkers en het lagere (midden) management een centrale rol bij de strategierealisatie. Zij weten hoe de uitvoering in elkaar steekt. Door goed samen te werken, kunnen zij oplossingen vinden voor problemen die zich voordoen bij het realiseren van doelen. Dat betekent wel dat hiërarchie in De wendbare organisatie op de schop gaat.
De volledige summary van De wendbare organisatie vindt u in de mei 2016 editie van Management Summaries.
