Projectmanager in transitie - 'De moeite waard'

Aansluitend komen competenties en competentieontwikkeling van de projectmanager aan bod en het boek sluit af met trends en scenario’s. Tussendoor krijgen we verslagen (Roelof van der Weg) van acht interviews die de schrijvers gehouden hebben met ervaren en gedreven projectmanagers om hun succesvolle praktijkervaringen op te kunnen tekenen en daarmee het boek te verrijken.

Het eerste hoofdstuk (auteur Jan Postema) volgt de ontwikkeling van projectmanagement in de tijd gezien. Welke keuzes zijn er onderweg gemaakt ten aanzien van aard en inhoud van projectmanagement? Wat zijn we gaan verstaan onder een project? Wat zijn de consequenties van de gemaakte keuzes, zit er een einde aan het vak projectmanagement? Wellicht geen of minder projectmanagers, maar projectmanagers, wellicht met een andere benaming, blijven noodzakelijk.

In het tweede hoofdstuk neemt de auteur John Verstrepen ons mee in de verschuivingen die zijn opgetreden in het denken over projectmanagement en sluit daarmee aan op het eerste hoofdstuk. Er komen steeds meer projecten, de maatschappij projectificeert. We volgen de ontwikkelingen van agile, DevOps, Best Value Management en Value-based Project Management. Snowden’s Cynefin-raamwerk wordt gebruikt om de verschillende ontwikkelingen beter te kunnen plaatsen en met behulp van het TTP-model van Nelson en Burns (Top Prestatie Programmering) wordt de link gelegd tussen een domein in het Cynefin model en de daarbij best passende cultuur/gedrag en besturing. Het TTP-model onderkent vier cultuurstadia: reactief, responsief, proactief en creërend/topprestatie. Dit TTP-model biedt handvatten om organisaties te helpen bij agile transities. Het hoofdstuk sluit af met een aantal dilemma’s m.b.t. opschaling agile, professionaliseren en het streven naar efficiency (de cyclus met terugkerende fasen: uitbarsting, opwinding, synergie, volwassenheid).

Hoofdstuk drie zet ratio en emotie naast en tegenover elkaar (Ben van der Laar). Wat is irrationaliteit, waar komt het vandaan en kan je als projectmanager met irrationaliteit omgaan? Wanneer kies je een structuuraanpak en wanneer een meer mensgerichte (agile) benadering? Welke methode je ook kiest, als projectmanager zal je zowel harde als zachte competenties moeten inzetten wil je het project succesvol kunnen afronden. Er worden een aantal theorieën over de interactie met individuele mensen en kleine groepen (teams) behandeld: de actietheorie en weerstand volgens Argyris, situationeel leiderschap volgens Hersey en Blanchard, de teamfasen (forming, storming, norming, performing en adjourning) volgens Tuckman en de verandercurve van Kübler-Ross. Verder komen onderwerpen zoals persoonseigenschappen, persoonlijkheidsstoornissen, cultuur, gebruiken en gewoonten aan bod. Het hoofdstuk wordt afgesloten met de vraag welke principes ten grondslag liggen wil je als projectmanager op basis van gezag kunnen opereren: vind je eigen niche, empathie, dienend leiderschap, situationeel leiderschap en integriteit. Dit is wel een heel zwaar en groot hoofdstuk en ik vraag mij af of dit de doelgroep projectmanager niet voorbij schiet?

Hoofdstuk vier gaat in op het effectief sturen van een ‘wicked’ vraagstuk (Liesbeth Rijsdijk, Maike de Bot, Menno Vos). ‘Wicked’ vraagstukken zijn moeilijk op te lossen doordat eenduidige oplossingen ontbreken en mogelijke deeloplossingen, vanwege complexe onderlinge afhankelijkheden, weer nieuwe vragen en problemen oproepen. Wicked vraagstukken vragen om een andere aanpak dan een project of programma en voor de sturing wordt gebruik gemaakt van een (netwerk)regisseur met bijbehorende specifieke competenties. De geïntroduceerde wickedmeter kan gebruikt worden om de mate van wickedness van het vraagstuk te bepalen en vormt daarmee een leidraad bij de keuze van de aanpak, de aanstelling van een regiseur en de gewenste stijl van leiderschap. Ter verduidelijking wordt een casus besproken.

Competenties en competentieontwikkeling van de Projectmanager in transitie staan centraal In het vijfde hoofdstuk (Hans Jacobs, John Verstrepen, Ben van der Laan). Uiteraard veel aandacht voor de ICB4 en een overzicht van generieke succescompetenties en paragrafen over competentiemanagement en competentieontwikkeling. Jammer dat een paragraaf over de ontwikkelrichting naar een nieuwe rol voor de projectmanager beperkt van opzet is. Ingaan op competenties voor rollen als bijvoorbeeld agile coach, RTE (SAFe) of transformatiemanager had in dit boek zeker op zijn plaats geweest.

Het laatste hoofdstuk (Ben van der Laan, John Verstrepen en studenten van het Windesheim Honours College (WHC) omvat enerzijds de resultaten, de gevonden trends, van een enquête afgenomen door de studenten van het WHC en anderzijds krijgen we een aantal op deze trends gebaseerde scenario’s. De belangrijkste gevonden trends zijn: continuous delivery, complexere ‘change the business’-projecten, ‘loslaten en vertrouwen’ versus ‘change en control’, generiek versus specifiek en impact van technologische ontwikkelingen

Conclusie: Het boek omvat een veelheid aan inzichten maar leest niet altijd even vlot weg. Wellicht komt het door het (te?) kleine lettertype of doordat de hoofdstukken door verschillende auteurs zijn geschreven en er geen duidelijke rode draad aanwezig is waardoor de soms ingewikkelde hoofdstukken niet altijd op elkaar aansluiten. Neemt niet weg dat het boek het lezen waard is en het boek je helpt met het vormen van je eigen gedachten over de toekomst van projectmanagement.