Zij nemen daarmee afstand van de bekende mutual-gains-benadering van Evers en Susskind (2006), die krachtig inzet op win-win: het zoeken naar de best mogelijke oplossing voor iedereen. Te beperkt, oordelen zij in navolging van systeemdenker Adam Kahane; met gelijkgestemde partijen en personen gaat samenwerken weliswaar gemakkelijker en sneller, maar is de zoekruimte beperkter. Juist ‘het eigene van de ander’ kan een belangrijke toegevoegde waarde leveren.
De expertise van samenstellers en auteurs lijkt vooral betrekking te hebben op de samenwerking tussen publiek en privaat; een groot deel van de bijdragen gaat namelijk over pogingen van gemeentelijke en andere (semi) overheden om samen met stakeholders hun maatschappelijke meerwaarde te optimaliseren. Daarbij gaat het om vragen als: mag je een initiatiefnemer financieren zonder daaraan voorwaarden te verbinden, en kun je een samenwerkingsproces starten zonder interne opdracht? Daarvoor blijkt ‘tweebenigheid’ een belangrijke voorwaarde. Tweebenigheid is het vermogen verschillende ziens-, denk- en werkwijzen te begrijpen en te verbinden en van daaruit groepen te motiveren tot samenwerking. Tweebenige spelers of ‘grenswerkers’ zijn de professionals die met één been in de eigen (overheids)organisatie staan en met het andere been buiten in net netwerk van betrokken partijen en personen. Ze hebben de opdracht de interne systematiek steeds weer te verbinden met de externe dynamiek zodanig dat die elkaar versterken in plaats van beperken. Een keus voor een van beide partijen brengt hen namelijk niet dichter bij de oplossing; beide polen zijn nodig om effectief te handelen en het ongemak dat daarbij hoort, te verdragen.
En ongemakkelijk is het in grenssituaties zeker. Partijen kunnen totaal verschillende doelen nastreven, waardoor collega’s zich met verschillende partijen associëren en andere werkwijzen hanteren. Daarnaast komen spanningen vaak op één plaats in de organisatie aan de oppervlakte, maar zijn ze ontstaan in of raken ze aan meerdere niveaus of afdelingen. Grenswerkers – ze heten overigens doorgaans anders, bijvoorbeeld omgevingsmanager, buurtregisseur of participatieprofessional – moeten met name daarmee kunnen omgaan; denken in paradoxen, zoals het in Tweebenig samenwerken heet.
Wat dat betekent, werd mij eerlijk gezegd niet meteen duidelijk. De Jong, die het openingsessay schreef, heeft het over ‘zigzaggen’ en ‘laveren’, maar veel concreter wordt ze niet. Andere bijdragen zijn in dat opzicht wat duidelijker, zeker de praktijkverhalen. Tweebenigheid blijkt in de praktijk zo veel als evalueren en bijsturen, herkaderen, masseren, in de week leggen, ritselen en soms kiezen voor de een,en dan weer voor de ander. En dat altijd met ‘de bedoeling’ in het achterhoofd. Want iedere discussie of keus, hoe lastig ook, moet altijd terug te voeren zijn tot die ene vraag: wat was ook al weer de bedoeling?
‘Met dit boek hopen we een aantal mythes rond samenwerken te ontmaskeren,’ schrijft De Jong aan het eind van haar bijdrage. De belangrijkste mythe lijkt dan het idee dat interorganisationeel samenwerken een soepel en liefst foutloos proces is, waarin je zo snel mogelijk van A naar B moet, van Ist naar Soll. Daarmee verlies je echter het belang van de overgangsfase uit het oog, schrijft ze. Dat is weliswaar een gebied met veel ‘gedoe’, maar juist dat creëert ruimte voor dialoog en verandering. Grenswerkers moeten daarom leren omgaan met spanningen tussen bijvoorbeeld regelen en ontregelen, gelijk behandelen en verschil maken en tussen leiden volgen. Volgens De Jong wordt dat zelfs de belangrijkste competentie voor professionals.
Tweebenig samenwerken is een opmerkelijk boek, al was het alleen al door zijn bijzondere vormgeving. Het telt veertig bijdragen, die zowel beschouwend als praktisch van aard zijn. Daarmee wordt de lezer voorzien van ‘food for thought’ én van handige tools, zoals tests waarmee je je tweebenigheid kunt bepalen, de beleidsacht en ‘handreikingen voor de effectieve ritselaar’. In hoeverre al die essays, interviews en columns daadwerkelijk de mythe van een vlekkeloos samenwerkingsproces ontkrachten, zal echter afhangen van wat de lezer aan kennis en ervaring in huis heeft. Want over het gedoe in de ‘tussenruimte’ is heus al wel meer geschreven: hoe het eruitziet, hoe het ontstaat en hoe je er op een positieve manier gebruik van kunt maken.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
