Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Recensie

Longread - Strategisch management in turbulente tijden

Strategisch management in turbulente tijden beschrijft een nieuw paradigma om in turbulente tijden een toekomstbestendige koers te kunnen blijven varen door het maken van de juiste strategische keuzes.

Sjors van Leeuwen | 4 februari 2019 | 7-10 minuten leestijd

De meeste organisaties hebben te maken met snel veranderende omstandigheden. Dat brengt de uitdaging met zich mee om ook in turbulente tijden een toekomstbestendige koers te kunnen varen door het maken van de juiste strategische keuzes. Dat schrijven de consultants en docenten Norbert Greveling en Roland Bushoff in hun boek Strategisch management in turbulente tijden, met de toepasselijke subtitel Leren je organisatie toekomstbestendig te maken.

Op het gebied van strategieontwikkeling en -implementatie worden vaak nog oude en bekende opvattingen, strategiemodellen en -theorieën gebruikt die nauwelijks nog bruikbaar zijn bij het maken van strategische keuzes in dit tijdperk van alsmaar toenemende turbulentie. Denk aan een lineaire aanpak met de gebruikelijke scope van drie tot vijf jaar. Waarin de markt met zijn segmenten op een traditionele manier worden afgebakend en beschreven. Met oeroude modellen als SWOT-analyse, BCG-matrix of het 5-krachtenmodel van Michael Porter. Volgens de auteurs een gefragmenteerde denkwijze die niet langer bruikbaar is in dit nieuwe tijdperk van ongekende turbulente en verregaande digitalisering met disruptieve effecten. Ontwikkelingen waardoor de toekomstbestendigheid van organisaties onder druk staat. Er is dus een nieuw paradigma nodig over Strategisch managen in turbulente tijden.

Daarvoor introduceren de auteurs in hun boek een holistische manier van kijken naar organisaties die te maken hebben met snelveranderende omstandigheden. Een andere manier van denken over strategisch managen en de toekomstbestendigheid van organisaties. Met een dynamische manier van werken, een andere aanpak voor strategieontwikkeling en -implementatie, een groot aantal praktische handvatten en een duidelijke taakopvatting voor de leiders in de organisatie om dit voor elkaar te krijgen. Ook introduceren de auteurs in het boek een groot aantal nieuwe termen die je, zo schrijven de auteurs ‘soms als verfrissend kunt ervaren, maar mogelijk ook als uitdagend, al was het alleen maar omdat dit begrippenapparaat niet per se aansluit op je huidige ideeën, ervaringen en inzichten’. Het bijna 300 pagina’s tellend boek bestaat uit een inleiding gevolgd door drie delen over strategisch managen (wat is het?), strategische keuzes (op welke gebieden?) en strategisch managen in de praktijk (op welke manier?).

In deel 1 staan de auteurs stil bij wat strategisch managen eigenlijk is en wat er strategisch te managen valt bij bedrijven en instellingen. Dat is meer dan vaak gedacht wordt. Daarbij laten de auteurs je door verschillende ‘vensters’ kijken naar de vele strategische aandachtsgebieden van een organisatie. Juist in tijden van turbulentie is het belangrijk om het overzicht over het grote geheel te hebben om de juiste keuzes te kunnen maken. De auteurs introduceren daarvoor het ‘strategisch managen raamwerk’ met twee domeinen (business en organisatie) en vijf dimensies (resultaten, activiteiten, speelveld, fundering en motieven). De combinatie van domeinen en dimensies leveren in totaal tien strategische aandachtsgebieden op. Dat zijn aan businesszijde: bedrijfsresultaten, operationeel model, bedrijfsspel, businessmodel en ambitie. Aan organisatiezijde zijn dat de tegenhangers: organisatieresultaten, samenwerkingsmodel, organisatieconstruct, organisatiemodel en drijfveren. Tien vensters om vanuit een breed perspectief naar de werkelijkheid te kijken. Twee elementen worden opvallend genoeg niet expliciet in het raamwerk vermeld, namelijk de omgeving en toekomstgerichtheid en de ontwikkelde strategie zelf. Beide elementen zijn sterk bepalend voor de keuzes en invulling bij de verschillende aandachtsgebieden. De omgeving en toekomstgerichtheid zit verwerkt binnen de aandachtsgebieden afzonderlijk (‘impact van turbulentie op…’) en de ontwikkelde strategie zelf zit min of meer verstopt in het organisatiemodel. Het raamwerk begint daardoor als eerste met een analyse van bedrijfs- en organisatieresultaten, maar zoals vaak gezegd wordt: ‘in het verleden behaalde resultaten bieden geen garantie voor de toekomst’. In de werkwijze die later in het boek beschreven wordt ligt dat genuanceerder. Daar noemen de auteurs als eerste activiteit voor de regiegroep in het strategieproces ‘om thema’s vast te stellen die nu al voor turbulentie zorgen of dat in de toekomst kunnen gaan doen’.

Voor het bepalen van de toekomstbestendigheid van de organisatie kijken de auteurs naar twee kenmerken: gezondheid en aantrekkelijkheid. Bij gezondheid gaat het om slagvaardig, fit, vitaal en betrokken zijn. Bij aantrekkelijkheid gaat het om onderscheidend, ondernemend, uitdagend gecommitteerd en zingevend zijn. Voor het meten van die gezondheid en aantrekkelijkheid – en dus de mate van toekomstbestendigheid – geven de auteurs twee tabellen met resultaatgebieden en prestatie-indicatoren. Denk bij gezondheid aan prestatie-indicatoren als naamsbekendheid, productiviteit en innovaties. Bij aantrekkelijkheid gaat het o.a. over portfolioaanbod, kanalen en partnerships. Het eerste deel sluit af met een hoofdstuk over strategisch managen als dynamisch proces met daarbij de vijf kerntaken van leiders binnen de organisatie, te weten richting creëren, waarde creëren, ruimte creëren, output creëren en inzicht creëren en leren. Gevolgd door een korte beschrijving van de benodigde kennis en vaardigheden van leiders.

In deel 2 gaan de auteurs dieper in op de tien strategische aandachtsgebieden. Ieder aandachtsgebied bestaat uit verschillende bouwstenen die één voor één worden beschreven. Zo vinden we bij de aandachtsgebieden ambitie-drijfveren de bekende bouwstenen visie, doelen, missie en kernwaarden. Bij het organisatiemodel komen we o.a. de bouwstenen strategie, medewerkers, structuur, planning en control en kerncompetenties tegen. En bij het aandachtsgebied bedrijfsspel zien we bouwstenen langskomen als klanttaak, producten- en dienstenportefeuille, speelwijze, spelers, spelregels en merken. Het gaat dan om onderwerpen als marktafbakening, portfoliostrategie, distributiemodel concurrentiestrategie, merkpositionering, verdienmodel en relatiemanagement.

De auteurs kijken naar welke strategische keuzes je kunt maken over die bouwstenen heen, hoe je het aandachtsgebied zou kunnen visualiseren, hoe en met wie er samengewerkt wordt, wat de impact is van nieuwe ontwikkelingen, turbulentie en digitalisering op het aandachtsgebied en welke oude en nieuwe strategiemodellen je zou kunnen gebruiken voor het maken van keuzes. Dus komen we hier toch ook de bekende modellen en begrippen tegen als de Golden Circle (‘why’) van Simon Sinek, Business Model Generation (Canvas), Waarde Propositie Ontwerp (Canvas), 7S-model, job to be done, marketingmix (4P), Ansoff-matrix, BCG-matrix en Blue Ocean Strategy. Bij ieder aandachtsgebied introduceren de auteurs hun eigen canvas met kernvragen die je helpen bij het invullen van het canvas. Denk aan het Motieven Canvas, Organisatie Model Canvas, Bedrijfsspel Canvas, Organisatieconstruct Canvas en Operationeel Model Canvas. Deel twee sluit af met een hoofdstuk over het maken van samenhangende keuzes over het geheel heen. Met als hulpmiddel een gebundeld overzicht van alle canvassen met alle aandachtsgebieden en bouwstenen. De auteurs realiseren zich dat dit misschien wat veel van het goede is en introduceren een korter ‘ruggengraat’-model waarin je alleen die aandachtsgebieden en bouwstenen opneemt die in jouw situatie sterk bepalend zijn.

Deel 3 beschrijft het proces van strategisch managen en hoe je van strategische keuzes komt tot implementatie. Dit is met dertig pagina’s veruit het kleinste deel. Daarin komen enkele interessante thema’s aan de orde zoals het stadium waarin strategische initiatieven zich bevinden (embryonaal, verkennend, voorbereidend, uitvoerend) en de horizon waarop zo’n initiatief zich richt (eerste, tweede of derde horizon, ofwel korte, midden of lange termijn). Het strategieproces zelf kun je managen met de ‘propeller’-aanpak met vier propellerbladen c.q. processtadia: strategische review, strategische verkenning (inclusief scenariodenken), strategische verandering en operationele uitvoering (dat buiten de scope van dit boek valt). De propeller wordt in gang gezet en draaiende gehouden door een regiegroep die zorgt voor regievoering, ofwel het strategisch managen. Het boek sluit af met een korte bijlage met een aantal schema’s en een verklarende woordenlijst.

De auteurs verdienen een pluim voor hun initiatief om een actueel leerboek over ‘strategisch management in turbulente tijden’ te maken. Waarin nieuwe inzichten worden gecombineerd met bestaande theorieën. Bestemd voor (aanstaande) leiders in organisaties, voor professionals, leiders, adviseurs en studenten. Maar ook bedoeld als handboek voor leiders die hun organisatie toekomstbestendig willen maken.

Strategisch management in turbulente tijden is inderdaad een veelomvattend boek. Met veel nieuwe begrippen, ontwikkelingen, voorbeelden uit de praktijk en een uitgebreid raamwerk met een groot aantal domeinen, dimensies, bouwstenen, tabellen, kenmerken en canvassen. Oude en nieuwe terminologie lopen door elkaar heen evenals het gebruik van nieuw bedachte canvassen en bekende strategiemodellen. Dit alles komt de leesbaarheid en praktische toepasbaarheid van het boek niet echt ten goede. De beschrijvingen en canvassen met kernvragen kunnen je helpen met het inzichtelijk maken van hoe het nu is en hoe het zou kunnen of moeten zijn, maar helpen niet direct bij het onderbouwen en maken van die strategische keuzes. Daarvoor kan de lezer teruggrijpen op eigen ervaringen of de gereedschapskist met bekende strategie- en managementmodellen. Zoals de term ‘leerboek’ ook suggereert, is het eerder een studieboek en naslagwerk dan een vlot lezend inspiratieboek of praktisch handboek.

Het is misschien wel zoals de auteurs concluderen een het eind van het boek: ‘Strategisch managen is een proces waar leiders verantwoordelijk voor zijn. Dat proces is niet complex, mits daar methodisch, systematisch en stelselmatig aan wordt gewerkt.’ Dit boek kan daarbij helpen. Wees alert op wat Sir Winston Churchill ooit zei: ‘However beautiful the strategy, you should occasionally look at the results’.

Over Sjors van Leeuwen

Sjors van Leeuwen (Indora Managementadvies) is adviseur, auteur en spreker op het gebied van klantgericht ondernemen, strategie en marketing. Door zijn ervaring is hij goed thuis in vele strategische vraagstukken en het toenemend belang van de ‘de klant’ als onderscheidende factor. Sjors schreef eerder o.a. Wendbare strategie op één A4, Zorgmarketing in de praktijk en CRM in de praktijk.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden