Smit geeft in zijn boek een realistische reconstructie van de situatie waarin het Unileverconcern verkeerde in de jaren negentig. Hij tekent op dat de bekende Brits-Nederlands multinational Unilever bij het aantreden van Paul Polman te kampen heeft met een omzetdaling, stagnatie van het beleggersvertrouwen, bureaucratie, trage besluitvorming in de top, twee hoofdkantoren - een Londens en een Rotterdams hoofdkantoor...
Bekend is dat Nederlandse bedrijven hun wortels hebben in het Rijnlandse denken, rekening houden met alle stakeholders en het best goed doen op wereldniveau. Terwijl het Angelsaksische denken in het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten, ervan uitgaat dat aandeelhouders als eerste stakeholder met de hoogste macht binnen een onderneming zijn. De botsing van deze twee systemen speelt het Brits-Nederlandse concern Unilever parten. Door de twee hoofdkantoren in Londen en in Rotterdam zijn er ook twee aandeelhoudersvergaderingen, twee stelsels van vennootschaps- en effectenrecht met meerdere toezichthouders, twee accountantsorganisaties en belastingsystemen. De tweehoofdige leiding baart steeds grotere zorgen. Immers: twee kapiteins op het schip rukken aan één roer. De toenmalige twee bestuursvoorzitters ergeren zich bij de start eind jaren negentig bij hun samenwerking aan het ontbreken van duidelijke verantwoordelijkheden, richting en afstemming.
De top-100 van Unilever bestaat ondertussen vrijwel geheel uit hetzelfde type keurig getrouwde mannen met veel ambitie. En de duizenden managers onder hen zijn vooral bezig hun eigen belangen te behartigen. Er wordt intern veel geklaagd en gemopperd. Toch zijn de twee bestuursvoorzitters ervan overtuigd dat de markt deze luiheid en inefficiëntie niet veel langer zal tolereren. Als zij niet heel hard en duidelijk ingrijpen, gaat het echt mis met het trotse Unilever. De beide heren geloven dat de cultuur van de Brits-Nederlandse multinational helemaal op de schop moet. Maar ondanks hun overtuiging blijven Britten en Nederlanders elkaar consequent niet goed begrijpen. Een extra dilemma is dat Unilever te kampen heeft met een stagnerende Europese markt voor haar levensmiddelen, wasmiddelen, persoonlijke verzorgingsproducten en chemische specialiteiten. Het is hard nodig om fors te schrappen in het aantal merken dat Unilever voert. Dat betekent snijden, snoeien en sluiten. Zo'n 1200 merken worden geschrapt. Ze dragen slechts 10 procent bij aan de omzet. De focus komt te liggen op 400 merken met potentie. En opkomende markten in Zuidoost-Azië, China, India, Latijns-Amerika kunnen de groeimotor van Unilever worden.
Het is tijd voor een wisseling van de wacht in de top en een nieuwe strategische visie en missie. Paul Polman, authentiek leider met een roeping of liever gezegd ‘purpose', afkomstig van Procter & Gamble en Nestlé, gaat in 2009 aan de slag bij Unilever als de nieuwe CEO. Unilever was toen een zelfvoldaan, in zichzelf gekeerd rommeltje. Bij zijn aantreden was Polman echter blij met de crisissituatie waarin Unilever verkeerde.
Beursgenoteerde bedrijven moeten zich veel meer richten op de langetermijnstrategie en zich niet meer laten regeren door kortetermijnbelangen van opportunistische aandeelhouders. De aandeelhouders zijn - voornamelijk gedreven door hebzucht - te veel gefocust op het maken van winst op de korte termijn. Ongeacht de consequenties. Dat is in een notendop het gedachtegoed van Paul Polman. En hij wil het roer bij Unilever radicaal omgooien.
In zijn boek geeft Smit een interessante beschouwing hoe Polman (idealist die omzet, armoede en milieu wil dienen) de balans tussen de ‘shareholders' en andere stakeholders te vaak laat doorslaan naar de externe andere stakeholders (NGO's, VN-panels, World Economic Forum, milieu- en ontwikkelingsorganisaties, etc.)
Hij lanceert het Unilever Sustainable Living Plan (USLP). Dat bevat maar liefst vijftig milieudoelstellingen. In tien jaar tijd moet de omzet bijna verdubbelen en de CO2-uitstoot halveren. Het laatste is het gevolg van de productie en consumptie van de Unileverproducten. Unilever gaat minder grondstoffen verwerken, gezondere producten maken en zich inzetten voor arme boeren. Om zijn USLP zowel intern als extern te communiceren naar allerlei relevante gremia kiest Polman voor een multistakeholderbenadering. Hij heeft wereldwijd een cruciale stem in de beweging naar maatschappelijk verantwoord ondernemen. Binnen Unilever en in de financiële wereld wordt hij wel eens een ‘Environmental Jesus' genoemd. Maar Polman is verre van perfect. Zo heeft hij weinig oog voor de essentiële rol van de financiële wereld - lees de Unileveraandeelhouders, beleggers en financieel analisten. Want hij vindt dat de financiële markten de afgelopen jaren alleen maar kortademiger zijn geworden. Polmans tekort aan aandacht voor de financiële wereld zal ook later zijn valkuil worden.
Zo weinig vrienden Paul Polman in de financiële wereld heeft, zoveel heeft hij er nog steeds bij NGO's en overheden. Polman heeft ook een aantal onhebbelijkheden die binnen Unilever opvallen en steeds meer gaan irriteren. Hij is weinig empathisch, oreert alleen maar en kan heel slecht luisteren. Hij is heel weinig aanwezig op het hoofkantoor. Hij opereert steeds meer alleen zonder overleg met zijn medebestuurders. Polman heeft een januskop. Buiten Unilever predikt hij duurzaamheid, maar intern gaat het over kostenbesparing.
In 2014/2015 groeien de zorgen in zijn omgeving. Hij zegt merkwaardige dingen: Hij noemt Unilever één van de grootste NGO's ter wereld. Unilever is een vehikel voor zijn missie. Tijdens een aandeelhoudersvergadering waar zijn loonsverhoging ter sprake kwam, zegt hij: ‘Ik schaam mij voor mijn salaris, ik zou het gratis doen'. In een geruchtmakend interview met het AD, verwijt hij de journalisten uit ons kleine landje klein te denken. Ook onderwerpen als de afschaffing van de dividendbelasting in relatie met Unilever en de mislukking van de verhuizing van het Unilever-hoofdkantoor naar Rotterdam komen uitgebreid aan de orde in het boek.
Ondanks zijn onvolkomenheden heeft Paul Polman Unilever van de ondergang gered. In 2017 wist hij bijvoorbeeld met succes de vijandige overnamepoging van Kraft Heinz af te slaan.
Op 1 januari neemt de Schotse pragmaticus Alan Jope het stokje over van Paul Polman. Hij zal de komende jaren de accenten anders gaan leggen. Hij zal niet ingaan op tijdrovende verzoeken van de Verenigde Naties, NGO's of andere publieke instellingen. De focus zal liggen op de marketing van de consumentenproducten en veel minder op het mobiliseren van het bedrijfsmerk Unilever op wereldschaal. Intern zal het hele Brits-Nederlandse gedoe van de afgelopen tijd zo snel mogelijk verleden tijd moeten worden. De productmerken zullen wereldwijd bekend moeten worden vanwege de ondubbelzinnige, authentieke, duurzame bijdrage die ze leveren.
Ten slotte, Het grote gevecht leest als een spannende bedrijfsroman. Een leesbare realistische constructie van de eenzame pionier Paul Polman. Respectvol beschreven in zijn functie als Unilevertopman die het goede voorbeeld geeft, als iemand die constant wordt omgeven door scepsis, onbegrip en wantrouwen en desondanks toch zijn eigen pad is blijven volgen. Het grote gevecht is een ‘must-have'!
Over Louis Thorig
Louis Thörig is verbonden als master- en bachelorthesisbegeleider aan de afdeling Organisatiewetenschappen, Faculteit Sociale Wetenschappen, Vrije Universiteit Amsterdam. Hij was tot 1 augustus 2011 werkzaam als global communications manager op het hoofdkantoor van IOI-Loders Croklaan (www.croklaan.com) in Wormerveer. Hij heeft zijn MBA behaald bij Business School Nederland, de Action Learning MBA.
