Onveranderbaarheid van organisaties heeft drie delen: robuustheid, taaiheid en perspectieven. Robuustheid beschrijft hoe organisaties hun eigenheid vormen en beschermen. Taaiheid gaat over de weerstand die ontstaat als reactie op een veranderaanpak. In het derde deel, Perspectief, verkennen de auteurs wat kennis over onveranderbaarheid betekent voor effectieve verandering. Tussendoor vind je korte essays met inzichten uit verschillende vakgebieden, waaronder filosofie, ethologie, ecologie, archeologie, taalkunde, bewegingswetenschap, biologie, sociologie en architectuur. Experts uit deze disciplines delen hun visie wat het boek extra diepgang en nuance geeft.
Robuustheid
Robuustheid is het vermogen van organisaties om onder veranderende omstandigheden hun basispatroon en kern te behouden. Dit vermogen zorgt voor aspecten van de organisatie die niet zomaar veranderen, maar staat niet tegenover verandering – het is er juist de evenknie van. Verandering en robuustheid bestaan altijd naast elkaar. Betekenisgevingsprocessen spelen hierin een sleutelrol: ze kunnen zowel aanpassing en verandering stimuleren als de bestaande structuur bestendigen en verstevigen.
karrensporen
De sociale kant van robuustheid vormt de karrensporen waarin de organisatie zich beweegt. Het is het richtsnoer voor dagelijks handelen. Handelswijzen, spelregels en procedures ontstaan door interactie en worden vanzelfsprekend en geautomatiseerd.
Routines en handelingspatronen bieden zekerheid en duidelijkheid. Ze geven mensen houvast in hoe ze moeten handelen. Door hun stabiele karakter en hun invloed op gedrag dragen ze bij aan de onveranderbaarheid van organisaties.
Het cognitieve aspect van robuustheid is het vermogen om kennis vast te zetten in het geheugen. Het omvat gestolde kennis en het vermogen om die kennis als referentiekader te gebruiken.
Deze kennis ligt niet alleen opgeslagen in ons handelen en de routines die in de loop van de tijd zijn ontstaan, maar ook in hersenen, archieven, systemen en databases – en in de verbindingen daartussen. Dankzij deze eigenschappen versterkt het cognitieve aspect van robuustheid de onveranderbaarheid van organisaties.
Macht
Macht speelt een cruciale rol in organisaties. Het bepaalt hoe mensen handelen en vormt een stabiel basispatroon. Toch is macht vaak een taboe, waardoor het lastig te doorgronden is.
Macht is verdeeld over meerdere spelers, maar juist die spreiding maakt het robuust. Het machtsspel binnen organisaties blijft altijd binnen de bestaande machtsverhoudingen. Dit stabiele patroon is zo vanzelfsprekend en omgeven door taboes dat het zich moeilijk laat veranderen.
Robuustheid is een gezonde eigenschap. Zonder robuustheid zou een organisatie niet overleven. Maar het kan problematisch worden als betekenisgevingsprocessen te gesloten raken. Dan ontstaat inertie, of juist koersloos bewegen.
Bij inertie ontbreekt dynamiek. De organisatie reageert niet meer op veranderingen en is alleen met zichzelf bezig. Dit is het stereotype beeld van onveranderbaarheid. Bij koersloos bewegen ontbreekt juist stabiliteit. Alles blijft ‘nieuw’, maar eerdere ervaringen worden nauwelijks benut.
Taaiheid
Robuuste organisaties reageren taai op verandering. Voor veranderaars is taaiheid de meest voelbare vorm van onveranderbaarheid. Het is de reactie van een organisatie wanneer robuustheid onder druk staat.
Taaiheid ontstaat wanneer een veranderaanpak onvoldoende rekening houdt met de (on)mogelijkheden van de organisatie en haar mensen. Vaak is taaiheid het gevolg van een simpel verandermodel dat botst met een complexe werkelijkheid.
Veranderingen blijven niet altijd hangen. Soms komt een verandering op gang, maar veert de organisatie later terug naar hoe het was. Dit terugveren is een uiting van taaiheid.
Het gebeurt wanneer de bereidheid om te veranderen groot is, maar de veranderkracht klein. Zodra de externe druk wegvalt, keert de oude situatie terug. Dit komt vooral doordat nieuwe betekenissen en handelingspatronen de oude nog niet voldoende hebben vervangen.
Veranderingen sluiten niet altijd aan bij wat mensen belangrijk vinden of wat voor hen haalbaar is. Veel initiatieven stranden in de praktische uitvoerbaarheid. Medewerkers willen best meebewegen, maar in de drukte van alledag krijgen veranderactiviteiten geen ruimte.
pionnen
Daarnaast gaan veel veranderinitiatieven uit van een betere benutting van medewerkers. Het idee is dat mensen meer potentie hebben dan ze laten zien. Maar vaak wordt daarbij te weinig rekening gehouden met de realiteit: niet iedereen kan of wil altijd groeien, en het potentieel is niet oneindig.
Mensen zijn geen pionnen die simpelweg doen wat van hen wordt gevraagd. Ze zijn individuen met eigen meningen en belangen, die hun handelen bepalen. Dit draagt bij aan de onveranderbaarheid van organisaties.
De calculerende medewerker begrijpt zijn rol in het veranderproces, maar let ook op zijn eigen materiële en emotionele belangen. Hij weegt af wat er van hem wordt gevraagd en hoe hij daarin zijn eigen voordeel kan behouden. Hij beweegt schijnbaar mee om ruimte te winnen, ventileert wisselende meningen, gebruikt argumenten die hem uitkomen en zorgt ervoor dat hij er zelf niet op achteruitgaat.
Perspectieven
In onze drang om de wereld beter te laten passen, hebben we een uitgebreid vocabulaire voor verandering ontwikkeld. Er is zelfs een vakgebied: ‘veranderkunde’.
De taal, modellen, scripten en paradigma’s die hieruit voortkomen, hebben ons vooral geleerd te focussen op wat verandert. Daardoor zien we minder goed wat hetzelfde blijft. Ook de belangen van veranderaars, de haast om resultaten te boeken en de neiging tot versimpeling versterken deze blinde vlek.
De auteurs sluiten af met een aantal lessen voor verandering:
-Een robuust systeem bouwt zichzelf, inclusief de sturingsmechanismen die het systeem in stand houden.
-Omgaan met het menselijk tekort: niet iedereen kan of wil in hetzelfde tempo meebewegen. Hoeveel verandering is haalbaar?
-Zin en onzin van veranderen: waarom wil je een organisatie eigenlijk veranderen?
-Rekening houden met robuustheid: elke verandering moet passen bij de veerkracht en structuur van de organisatie.
-Er is niet één verandering: een organisatie is een netwerk van verbindingen, en elke schakel ervaart verandering op een andere manier.
-Mogelijkheidszin en werkelijkheidszin: veranderaars moeten het onderscheid blijven zien tussen de robuuste realiteit van de organisatie en de gewenste, vaak idealistische, toekomst die ze proberen te creëren.
Conclusie
Onveranderbaarheid van organisaties laat zien dat verandering en stabiliteit onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Organisaties bouwen in de loop der tijd een robuustheid op die hen helpt te overleven, maar die tegelijkertijd weerstand biedt tegen verandering. Dit maakt verandermanagement complexer dan vaak wordt aangenomen.
De auteurs benadrukken dat taaiheid geen teken van falen is, maar een natuurlijk gevolg van hoe organisaties functioneren. Ze pleiten voor een realistische kijk op verandering, waarbij niet alleen de gewenste transformatie centraal staat, maar ook de krachten die stabiliteit bewaken. Door deze dynamiek te begrijpen, kunnen veranderaars effectiever inspelen op wat wél mogelijk is en duurzame veranderingen realiseren. Een must-read voor veranderaars.
Over Henny Portman
Henny Portman is eigenaar van Portman PM[O] Consultancy en biedt begeleiding bij het invoeren en verbeteren van project-, programma- en portfoliomanagement inclusief het opzetten en verder ontwikkelen van PMO's. Hij is auteur en blogger en publiceert regelmatig artikelen.
