Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
16 oktober 2000 | Victor Blom

In een omgeving die steeds dynamischer wordt hebben managers van zowel productie- als dienstverlenende ondernemingen behoefte aan nauwgezette, relevante informatie over de werkelijke kosten. Voor productieondernemingen geldt dat managers met deze informatie onder andere productontwikkelaars kunnen helpen bij het ontwerpproces (zodat de nieuwe producten ook efficiënt geproduceerd kunnen worden), en kunnen signaleren wanneer kwaliteits-, efficiency-, of snelheidsverbeteringen noodzakelijk zijn in het productieproces. Dezelfde informatie kan ook gebruikt worden om ondersteuning te bieden ten aanzien van assortimentsbeslissingen, de leverancierskeuze, en in onderhandelingen met klanten over verkoopprijzen, productkenmerken, kwaliteit, leveringswijze en service. Managers in dienstverlenende organisaties dienen adequate metingen over kosten en winstgevendheid van productgroepen, marktsegmenten, en individuele producten en klanten uit te voeren.

Voor beide type organisaties geldt dat zij behoefte hebben aan operationele beheerssystemen die het mogelijk maken kosten te verlagen, kwaliteit te verbeteren, en de bewerkingstijden van processen door werknemers te reduceren. Een belangrijk hulpmiddel hierbij is het toepassen van Activity Based Costing als financieel managementsysteem; hiermee kan men de kosten van activiteiten, producten, diensten en klanten nauwkeurig meten.

Kern van het boek
In hun boek 'Kosten en resultaat' gaan Kaplan en Cooper in op innovaties als ABC, ABM, kaizen costing, target costing, en niet-financiële prestatiemaatstaven. De vraag is echter hoe deze nieuwe benaderingen zich tot elkaar verhouden? Zijn het vergelijkbare methoden of vullen ze elkaar aan? En zijn ze compatibel met bestaande financiële systemen of moeten organisaties een volledig nieuw, geïntegreerd systeem installeren? Twee systemen staan in hun boek centraal: activity based costing en activity based management.

Activity based costing is een procedure voor het meten van de kosten van een calculatieobject zoals een product, dienst of klant. ABC rekent allereerst de kosten toe aan de activiteiten die in de organisatie worden uitgevoerd. Vervolgens worden deze activiteitenkosten toegerekend aan de producten, diensten en klanten die hier voordeel van hebben of de vraag naar activiteiten veroorzaken.

Activity based management is het managementproces dat de informatie die activity based costing-analyses genereert, gebruikt om de winstgevendheid van de organisatie te verbeteren. ABM omvat het efficiënter uitvoeren van activiteiten, het elimineren van niet-waarde toevoegende activiteiten, het verbeteren van het productontwerp en het ontwikkelen van bestendigde relaties met klanten en leveranciers. Het doel van ABM is het bevredigen van klantbehoeften met zo min mogelijk opoffering van de hulpmiddelen in de organisatie.

Conceptuele benadering
Kaplan en Cooper gaan uit van twee krachtige concepten: ten eerste een nauwkeurige meting van de activiteitskosten en ten tweede kostenreductie door continue en discontinue verbeteringen. Zo kan de financiële functie de horizon verleggen - niet langer passief verslag doen van het verleden, maar pro-actief de toekomst beïnvloeden. Hiermee laten zij de conceptuele sprong van feedback- naar feedforward-kostenmanagement zien. Wanneer kostencalculatie- en prestatiemetingen op deze manier worden toegepast, vindt er integratie plaats met de formulering en de implementatie van strategieën en operationele verbeteringen.

Hun betoog is gebaseerd op een vierfasenmodel van de ontwikkeling van kostencalculatiesystemen. Kaplan en Cooper laten zien dat een groot aantal bedrijven waarschijnlijk fase 1 heeft omzeild, waarin kostencalculatiesystemen zelfs niet toereikend zijn voor de routinematige, periodieke financiële verslaggeving. Mogelijk bevinden deze bedrijven zich nog in fase 2, waarin informatie over kosten en prestaties uitsluitend wordt gebruikt om periodieke financiële verslagen voor te bereiden. Zij adviseren bedrijven zich in beweging te zetten, en op fase 3 over te stappen, waarin ze op hun wensen toegesneden benaderingen, los van hun financiele informatiesysteem, ontwikkelen om de organisatiekosten te meten (de ABC-benadering) en hun werknemers tijdig te voorzien van relevante feedback over prestatiemetingen. In fase 4 zijn informatie over kosten- en prestatiemeting geïntegreerd in de belangrijkste verslaggeving- en managementprocessen in de organisatie. Dankzij deze integratie kunnen kostenbeheer en prestatiemetingen als feedforward functioneren. Het belangrijkste doel is nu de verbetering in de toekomstige prestaties te meten, en niet het geven van feedback over prestaties naar het verleden.

ABC toegepast op marketing, verkoop en administratie
Het analyseterrein van ABC is uit te breiden naar posten als marketing, verkoop, en administratieve kosten. Wanneer managers activiteitskosten toerekenen aan klanten en kanalen, hebben ze zelfs nog meer mogelijkheden om de winst te vergroten. Tot die mogelijkheden behoren:
Bestaande zeer winstgevende klanten beschermen
De prijs van kostbare diensten wijzigen op grond van wat het kost om de klanten te bedienen: de kosten-van-dienstverlening
Afprijzen waar nodig om klandizie binnen te halen met klanten voor wie de kosten-van-dienstverlening laag zijn;
Onderhandelen over win-win klantrelaties die bereid zijn tot samenwerking, zodat de kosten van dienstverlening dalen;
Klanten die een blijvend verlies opleveren aan de concurrentie overlaten;
Klanten met een hoge winst bij concurrenten weglokken.

Deze activiteiten leiden voor managers met een goed (ABC)instrumentarium tot een veel betere winstgevendheid, vooral in bedrijfstakken waarin de concurrenten de economische aspecten van hun klantrelaties niet begrijpen.


Robert S. Kaplan, Robin Cooper
Kosten en resultaat

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden