Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
18 augustus 2010 | Henk van Tent Becking

Roland Hameeteman geeft in 'De kracht van mensen' zijn kijk op zijn bedrijf zonder regels, afdelingen en functies. Hierbij krijgt de werknemer het voor het zeggen en wordt 'de kracht van mensen' maximaal benut. Maar kan een bedrijf wel zonder regels, afdelingen en functies? Hameeteman vertelt hierover aan de hand van zijn eigen ervaringen. Het is een prachtig vormgegeven boek waarvan de inhoud nog lang blijft hangen en tot nadenken stemt. Zeker de moeite van het lezen waard.

In het 'woord vooraf' van 'De kracht van mensen' schrijft Roland Hameeteman: 'Deze tijd vraagt om een nieuwe organisatievorm'. Bij dergelijke nieuwe organisatievormen gaat het dan verder hoofdzakelijk over theorieën. Hameeteman geeft echter een beeld over het organiseren van het 'nieuwe werken' aan de hand van zijn eigen ervaringen. Door de schrijfstijl lijkt het alsof je in gesprek met hem bent. Deze persoonlijke manier maakt het boek bijzonder en toegankelijk.

Hiermee komen we ook tot de kern van het boek. Het boek gaat over het anders organiseren en had ook 'het nieuwe werken' kunnen heten. Maar de echte essentie is het faciliteren en gebruiken van 'de kracht van mensen'.

'De kracht van mensen' is een leuk boek dat voor een breed publiek is geschreven. Verhalen worden afgewisseld met prachtige ondersteunende foto's. Ik heb het in één ruk uitgelezen.
Hameeteman geeft als toekomstbeeld aan: 'In de eenentwintigste eeuw gaan mensen bij een bedrijf werken omdat ze er kunnen groeien en omdat ze geloven in de doelen van dat bedrijf.' Vanwege dit beeld ben ik van mening dat dit een boek is dat iedereen gelezen moet hebben die leiding geeft of wil geven.


‘Met de ideeën van Mintzberg gaan we het nu niet redden’
20 mei 2009 | Ronald Buitenhuis

Het boek De kracht van mensen van Roland Hameeteman is het levende bewijs dat goede managementboeken geen dikke pillen hoeven te zijn die vol staan met literatuurverwijzingen. Dit boek doet het met krap honderd luchtig opgemaakte pagina’s en één pagina fotoverwijzing. En toch beklijft de inhoud.

Een sprekende passage uit het boek van Hameeteman: ‘Ik ga geen boeken lezen van Mintzberg of wie dan ook, want die heeft - met alle respect voor meneer Mintzberg - niet begrepen wat technologie kan betekenen voor moderne organisatievormen.’ Zo, daar kan de gevestigde orde het mee doen! Nog één: ‘Ik heb al die dikke boeken over strategie, competentiemanagement of waar ze ook over mogen gaan, bewust niet gelezen. Want die goeroes, hoe slim en geleerd ze misschien ook zijn, zijn opgeleid en opgegroeid in de 20ste eeuw. Hun modellen en adviezen zijn dus ook gebaseerd op de organisatie waarmee we in de eeuw succesvol zijn geweest, maar waarmee we het in deze eeuw niet gaan redden.’

Dit zijn meer dan onschuldige plagerijtjes van de auteur richting gevestigde orde. Hij gelooft echt in een andere wijze van bedrijfsinrichting, zoals de ondertitel van het boek ook duidelijk maakt: ‘Organiseren in de 21ste eeuw’. Het boek is het zakelijke levensverhaal van Roland Hameeteman bij het door hem in 1981 opgerichte e-office. Van scratch af aan wilde hij een organisatie waarin afdelingen, functies en regels ontbraken. Geen hiërarchie en iedereen moet kunnen doen wat-ie wil. Vertrouwen in plaats van controle. Of kijkend naar de titel van het boek: geloven in de autonome kracht van mensen.

De eerste jaren gaat dat fantastisch. Het bedrijf groeit als kool. Tot zover hebben Mintzberg en consorten geen enkele munitie om de kritiek van Hameeteman op hun denken te pareren. Tot 9/11. De markt stort in, en e-office blijkt alleen een club mensen te zijn waar geen opdrachten meer binnenkomen. Hameeteman snapt er niets van. Zou hij toch ongelijk hebben gehad wat organisatiestructuur betreft? Had hij toch Mintzberg cum suis moeten lezen?

In zijn boek geeft hij toe naïef te zijn geweest, maar dat wil niet zeggen dat hij teruggaat naar het managementdenken van de 20ste eeuw. Hameeteman blijft onvoorwaardelijk geloven in De kracht van mensen en het ontbreken van afdelingen en functies. Wel heeft hij een aanpassing gemaakt. In plaatst van medewerkers geheel vrij te laten, heeft hij toch structuren aangebracht. ‘Ik ben tot inzicht gekomen, dat mensen 20ste-eeuwse structuren nodig hebben om in de 21ste eeuw succesvol te kunnen zijn.’ Zo heeft hij grenzen aangebracht. ‘Als je tegen mensen zegt dat er een gat in een dak zit, maar niet waar, gaat er niemand het dak op. Zet je om de zwakke plek een lint, dan gaat niemand daar lopen, maar exploreren ze wel de rest van het dak. Door mensen duidelijke grenzen te geven, gaan ze zich juist ontwikkelen. Durven ze wel te ondernemen. Als je mensen helemaal geen kaders meegeeft, worden ze onrustig. Dat werkt averechts.’ Hij ziet het niet als een tussenfase om straks alsnog het bedrijf hiërarchieloos te krijgen. ‘Nee, mensen hebben structuren nodig. Dat is me inmiddels wel duidelijk. De truc is alleen om de grenzen van die structuren zo veel mogelijk op te rekken.’

Verwacht nu geen pasklaar model in ‘De kracht van mensen’, dus hoe je zo’n organisatie nu in kunt richten. Of hoe je nu makkelijk die stap van de oude naar de nieuwe tijd kunt maken. Dat stappenplan biedt het boek niet. Dat is jammer, maar desalniettemin beklijft het boek. Waarom? Het is de persoonlijke zoektocht van Hameeteman die boeit. Een ondernemer die uit zijn eigen ervaringen vertelt over zijn droom die grenzen kende. De constatering dat mensen grenzen nodig hebben om juist meer te kunnen, kan voor veel collega ondernemers ook wel eens een eye-opener zijn. Misschien wel de missing link in hun eigen zoektocht naar de organisatie van de 21ste eeuw. Van ‘low-trust’ naar ‘high-trust’.

Maar pas op. Je maakt wat mee als je mensen loslaat, zo laat Hameeteman desgevraagd anekdotisch weten. ‘Ik snapte er niets van. Keer op keer vlogen ’s nachts de servers eruit. Ik zag al wel dat een collega hele kleine oogjes had. Bleek dat hij al maanden met een prijsvergelijkingsite bezig te zijn via onze servers, waar enorm veel (te veel) traffic op kwam. Wisten we niets van intern. Uiteindelijk hebben we maar aandelen in zijn bedrijf gekocht en verdienen er nu flink aan.’ Volgens Hameeteman is het grote probleem dat het 20ste eeuwse model zo succesvol is geweest. En succes is verslavend. ‘Daarom is het heel moeilijk om er afstand van te doen en iets nieuws te bedenken. Maar we gaan het toch proberen. We moeten wel want de tijden veranderen.’ Rest slechts één vraag: toch benieuwd wat Mintzberg c.s. er van vinden.


22 januari 2009 | Michel Hoetmer

De moderne kantoortuinen worden bevolkt door grote groepen medewerkers die geestelijk ontslag hebben genomen. Ze zijn afgestompt door de eindeloze brei aan stroperige regeltjes en procedures. Elk initiatief is in de kiem gesmoord. Kan dat niet anders? De auteur van het boek 'De kracht van mensen', Roland Hameeteman, dacht van wel. Samen met zijn zakenpartner Rutger Stekelenburg richtte hij in 1991 het bedrijf E-office op. Het was een bedrijf zonder regeltjes, procedures, haantjesgedrag of hiërarchie. Een bedrijf waar kennis wordt gedeeld in plaats van afgeschermd.

Wat ziet u wanneer u naar een gemiddelde organisatie kijkt? Doe eventjes uw ogen dicht en schets een plaatje in uw hoofd. Uw geestesoog ziet talloze afdelingen geleid door kleine en grote hotemetoten, ruzietjes, bureaucratische rompslomp en vooral veel regeltjes en procedures. Veel mensen zouden zeggen: 'Het is onmogelijk om een bedrijf te leiden zonder al die attributen die zo kenmerkend zijn voor moderne organisaties. De medewerkers lopen er binnen de kortste keren de kantjes vanaf. Het is een recept voor mislukking!'

Met E-office bewezen Hameeteman en Stekelenburg aanvankelijk het tegendeel. Het bedrijf groeide en bloeide. Tot... het najaar van 2001. Het jaar van het WorldOnline-debacle. Het jaar waarin de vliegtuigen de Twin Towers binnenvlogen. Het jaar waarin de internetzeepbel definitief uiteenspatte. De auteur zegt hierover:
'Wij hadden nog een uitstekend 2001. Tot het einde van dat jaar hadden wij het razend druk met opdrachten en projecten. Maar in januari 2002 viel het met een klap compleet stil. Afgelopen, over, uit. [...] Toen hadden wij een probleem. We hadden namelijk geen organisatievorm, geen structuur. We hadden zelfs geen verkoopapparaat. We hadden alleen een heleboel mensen, en die organiseerden zich rond de projecten, rond de vraag van de klant. [...] En opeens was er green vraag meer.'

Eigenlijk was het ze allemaal komen aanwaaien. Omdat de importeur van Lotus te druk was met het in de markt zetten van Lotus123 (destijds een populair spreadsheet programma) mochten zij aan de slag met Lotus Notes. Het softwareprogramma maakt een nieuwe werkwijze mogelijk. Het programma sloot naadloos aan bij de filosofie van de oprichters. Er bleek vraag naar. Ze hadden ook het tij mee. De computer werd volwassen en het internet kwam op stoom. De economie groeide en bloeide. In tijden van economische groei lijkt alles te lukken. Een organisatie bewijst pas wat die waard is in tijden van slecht weer.

Toen pas ontdekten de ondernemers dat ze niet helemaal zonder structuur konden. Ze dachten een korps ondernemende kenniswerkers in huis te hebben, die zelf de bakens wel zouden verzetten. Maar dat deden ze niet. Dus namen ze zelf de touwtjes in handen zonder daarbij de zegeningen van de vrije zelfsturende kenniswerker door de gootsteen te spoelen.

Het is een balanceer act. Geef mensen zoveel mogelijk vrijheid. Dan komt het beste in ze boven. Maar het lukt niet zonder een leidraad. Mensen hebben sturing nodig. De vraag is alleen: in welke mate? Ga je teveel aan het stuurwiel hangen dan haal je de spontaniteit er volledig uit. Doe je helemaal niets, dan wordt het een zooitje. Ze laveerden langs de rand van de afgrond.

Het antwoord was een mix van vrijheid en sturing. Bepaalde taken in het bedrijf, zoals administratie, gedijen het beste volgens vaste regeltjes en patronen. Andere functies van het bedrijf, waar de kennis moet bloeien en groeien, hebben baat bij een zo groot mogelijke vrijheid. Het grote leerpunt van dit interessante boek is dat beide structuren binnen één bedrijf passen.

In feite staat er in dit boek slechts een case centraal: de case E-office. De auteurs verontschuldigen zich er zelfs voor. Wat mij betreft is het onnodig. Het is een mooi uitgewerkte case waar bedrijven die actief zijn in de kennisindustrie veel van kunnen leren. Het boek boeit van begint tot eind. Ik heb het in een ruk uitgelezen, ondanks mijn aanvankelijke scepsis.

Scepsis? Ik geloof ook in de kracht van mensen. Helaas zie ik in mijn dagelijkse trainingspraktijk regelmatig voorbeelden van het tegenovergestelde. Mensen die tijdens de training enthousiast zijn, maar op de een of andere manier dooft het vlammetje binnen no time. Het ligt gedeeltelijk aan de organisatie waarin ze werken en de manier waarop deze wordt gemanaged. Helaas zijn er weinig schouders die de last van deze vrijheid kunnen torsen. Er zijn ook mensen die het niet willen. Die functioneren beter in een strak geleide organisatie. Het is een kwestie van de juiste mensen erbij zoeken. Dat is ook een les die de ondernemers hebben geleerd. Soms moet je hard zijn en concluderen dat het niet gaat. Dan moet je afscheid van elkaar nemen.

Conclusie: een aanrader. Het boekje is fris opgezet, met pakkende foto's. De vorm past prima bij de case. Er staat geen woord teveel in. Ook dat is een verademing. Het is een bron van interessante ideeën. Wie weet laat u dan net zo als ik uw scepsis varen.


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden