Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Bert Peene | 10 juni 2016 | 5-7 minuten leestijd

Kees Gabriëls

‘Groei draait in deze veranderende wereld om mentale lenigheid’

Volgens Kees Gabriëls is talent het vermogen dat in mensen – iedereen, niet alleen de ‘sterretjes’ – schuilt om iets tot stand te brengen waar een ander wat aan heeft. Dat kan bijvoorbeeld het talent ‘naar de zin maken’ zijn, ‘de rode draad zien’ of ‘overzichtelijk maken’. Nadat hij zijn ideeën over talentontwikkeling eerder al beschreef twee boeken die meer op persoonlijke ontwikkeling gericht waren, heeft hij voor zijn nieuwste boek De Talentafdeling het organisatieperspectief als uitgangspunt gekozen. 

U plaatst uw boek binnen het referentiekader van een snel veranderende wereld, die voor chaotische toestanden zorgt binnen het vakgebied van managers. Voegt het fenomeen leidinggevende eigenlijk nog wel waarde toe?
Jazeker! Het vraagt wel dat je die rol op een bepaalde manier invult. Een manager voegt waarde toe door op afdelingsresultaat gericht te coachen, on the job. Dat betekent dat hij een Vlam ontwerpt voor zijn afdeling als geheel en ieder teamlid afzonderlijk, met Talent, Draak,  Leervraag en Resultaat, en vervolgens zijn teamleden helpt  om dat Resultaat te halen. De logica hierachter is dat iedereen een ander nodig heeft om de beste versie van zichzelf te worden. Je draken, je niet-effectieve gewoontes dus, zijn sterk. Een ander kan net dat duwtje geven dat je nodig hebt om in je talent te komen. Leiding is in een unieke positie om ‘die ander’ te zijn omdat je gelegitimeerd bent om op resultaat te sturen én je teamleden de hele dag door meemaakt. Het is bewezen dat mensen het meest leren in de praktijk. Ik vind het echter wel belangrijk te benadrukken dat ‘leiding’ een rol is en niet per se een positie. Iedereen kan de leiding nemen ‘als hij aan de beurt is’; dat wil zeggen dat je de beste bent voor die situatie. Ook dit flexibele, specifieke leiderschap is een manier om met de snelle veranderingen om te gaan.

Wat betekent dat voor nieuwe trends als Het Nieuwe Werken en e-leadership? Daarbij is juist geen sprake van fysieke nabijheid.
Dat maakt het coachen on the job in praktische zin iets lastiger maar het kan nog steeds prima. Waar het om gaat is dat je in de contacten niet alleen over de inhoud van het werk praat maar ook over hoe het teamlid daar persoonlijk mee omgaat. Maak dat zeker ook niet ingewikkeld! Het komt steeds neer op de twee basisvragen: Hoe ging je er tot nu toe mee om, op basis van je draken? Wat besluit je nu anders te gaan doen, op basis van je talent? Elk contactmoment, ook per mail of Skype, is hiervoor te gebruiken en bovendien kun je als leidinggevende rustig uit belangstelling contact zoeken met je team-op-afstand.

Managers reageren vaak op prestatiedruk met controle en beheersing. Hoe krijg je ze zo ver dat zij desondanks de tijd nemen om aan een talentafdeling te bouwen?
Het gaat allereerst om de manier van controleren. Controle in de zin van vooruit plannen, commanderen, regels opstellen en maniakaal checken werkt eenvoudigweg niet meer zoals het vroeger in een stabielere, minder complexe omgeving werkte. Controle heeft een nieuwe vorm nodig. Ik pleit voor een minimum aan ‘oude’ controle en daarnaast een slim ‘de vinger aan de pols’ houden. De leidinggevende spreekt om te beginnen met ieder teamlid een duidelijk  bijdrage aan het geheel af. Daarin begeleidt  hij ze dan met als doel eigenaarschap en eigenheid te bevorderen. Verder organiseert hij ‘voortschrijdend inzicht’ in de vorm van vaste tussentijdse meetings met het hele team waarin ieder elkaar ook helpt. Aan een talentafdeling bouwen is niet een tijdrovende voorfase vóór het echte werk; door een Vlam op te zetten werk je meteen aan actuele resultaten en ondertussen bouw je en leer je. Het is een impuls in het dagelijks werk; niet iets ernaast.

Wat zijn, behalve tijdgebrek, de belangrijkste hobbels die genomen moeten worden om daadwerkelijk met uw boek aan de slag te kunnen gaan?
Wat vooral nodig is, is moed. Ik kom nog altijd veel voorbehoud tegen om ‘persoonlijk’ te worden. Dat geldt zowel voor het laten groeien van een teamlid als mens  en het gedrag dat hij vertoont – aanspreken op resultaten is ‘veiliger’ – als voor zelfreflectie door de leidinggevende zelf. Het inzicht groeit echter dat het allerbelangrijkste kapitaal, mensen, niet adequaat wordt ‘gemanaged’ met pure inhoudelijke resultaatsturing. Groei draait in deze veranderende wereld immers om mentale lenigheid. Effectieve managers en teamleden slagen erin steeds weer situatie-specifiek te reageren en minder op basis van gewoontes. De Vlam is er expliciet op gebouwd om de drempel voor ‘elkaar laten groeien’ zo laag mogelijk te maken. Immers, je spreekt een eenvoudige taal met elkaar af – het gaat over ‘talent’, ‘draken’, ‘leervraag’ en de andere ingangen – waardoor bijvoorbeeld feedback geven makkelijker wordt. Bovendien ligt het aanknopingspunt voor ontwikkeling altijd in het werk; je stuurt niet normatief op gedrag as such maar alleen op gedrag dat relevant blijkt voor het specifieke resultaat. Daarmee is het ook voor het teamlid relevant. En vergeet niet dat ieder teamlid zijn eigen ‘Vlam-ingangen’ kiest, wat zijn motivatie ervoor enorm verbetert. Dat is het grote verschil met competenties of een klassieke top-down (cultuur)verandering bijvoorbeeld.

U onderscheidt talenten die best bijzonder genoemd mogen worden, zoals ‘overzichtelijk maken’ en ‘omarmen’. Ik kan me voorstellen dat heel wat managers u hierom hartelijk uitlachen.
Ik vind ‘bijzonder’ een compliment. ‘Bijzonder’ is het rechtstreekse gevolg van het streven naar eigenheid. De managementtaal is vol van clichés, algemeenheden en jargon. In essentie is dat verhullend taalgebruik. In de Vlam vang je juist iemands unieke identiteit. Dat leidt per definitie tot ‘vreemde’ maar heel treffende woorden. Verder zijn die woorden een duiding van soms wel dertig eigenschappen die mensen noemen; de vlag die de lading het beste dekt. Juist een ‘vreemd’ woord kan een diep besef van wie iemand echt is, opleveren.  En vergeet niet: de teamleden kiezen deze woorden zelf. Het is ze nooit in de mond gelegd.

Ik moest tijdens het lezen soms denken aan Belbins teamroltheorie. In hoeverre is er verschil tussen Belbin en uw Vlam?
Er zijn twee belangrijke verschillen. Ten eerste is het talent in de Vlam uniek en geen typologie. Ten tweede geeft het teamlid het in zijn eigen woorden aan. Dit zijn meer dan technische verschillen. Het draagt eraan bij dat mensen het veel beter onthouden en veel dieper begrijpen wat ermee is bedoeld. De vrucht daarvan is: veel makkelijker gebruik in de praktijk, ondanks de waan van de dag. En daar draait het nu net om. Kun je handelen op basis van wat je weet over jezelf?

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden