Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Recensie

Verandering moet onderdeel zijn van wat er al is

Het woord ‘veranderdramatiek’ gebruikt hij niet, maar de gevolgen van mislukte veranderprojecten die Anton Cozijnsen in zijn boek De 7 V’s van verandermanagement noemt, kunnen gemakkelijk onder die noemer worden samengebracht. Verspilde tijd, geld en energie. En frustratie, conflicten, verslechterde sfeer en veranderapathie. En dat in maar liefst zeventig tot tachtig procent van alle pogingen tot duurzame verandering van gedrag van mensen in organisaties. Althans, dat is de ‘successcore’ die gezaghebbende bronnen al jaren noemen.

Bert Peene | 16 januari 2017 | 3-5 minuten leestijd

Gek genoeg, en ik spreek hier uit ervaring, zijn er nog heel wat leidinggevenden die dit beeld niet herkennen. Ze beschouwen maar weinig veranderprojecten als mislukt. Dat betekent niet dat zij het idee hebben uitgeleerd te zijn. Integendeel. Ze willen tenminste nog graag één ding leren: hoe zorg ik voor eigenaarschap bij mijn mensen? Op die vraag hebben de meeste veranderbenaderingen blijkbaar geen goed antwoord.

Dat klopt, stellen Leike van Oss en Jaap van ’t Hek in hun nieuwste boek, Onomkeerbaar (‘Organisatiegedrag veranderen’). Veranderprocessen zijn namelijk niet lineair, zoals de klassieke benaderingen willen doen geloven. Verandering levert circulaire, iteratieve of onvoorziene processen op: omdat niet de ratio leidend is – als je mensen maar duidelijk uitlegt waarom verandering noodzakelijk is, krijg je ze vanzelf mee – maar de pragmatiek. Medewerkers vragen zich af of het beoogde nieuwe beter werkt dan het vertrouwde oude en vaak is dat niet het geval. In hun beleving althans. Logisch dat er dan geen sprake is van eigenaarschap.

Van Oss en Van ’t Hek hebben zich sinds hun eerste boek, Onveranderbaarheid van organisaties, steeds nadrukkelijker geprofileerd als de vertegenwoordigers van wat je de pragmatische school binnen de veranderkunde zou kunnen noemen. Organisaties zijn ingewikkelde constructies, schrijven ze, ‘misschien wel de meest ingewikkelde menselijk bouwsels die we kennen’. Ze zijn ooit aan de tekentafel ontworpen, maar hun uiteindelijk vorm wijkt meestal af van het oorspronkelijke ontwerp. Wat bedacht was, moet immers in de praktijk ook werken! Daarom verzinnen mensen slimme oplossingen om hun werk te vereenvoudigen of effectiever te maken. Aan de tekentafel wordt gedroomd, in de ervaringswereld gaat het om het klaren van de klus. Je doet dat wat werkt!

In hun derde boek, Onderweg - Pragmatisch veranderen in robuuste organisaties, beschrijven ze hoe organisaties kunnen veranderen, in Onomkeerbaar staat de vraag centraal hoe je er vervolgens voor kunt zorgen dat een geplande verandering, jawel, onomkeerbaar wordt. Anders gezegd: hoe je eigenaarschap creëert. Daarbij blijkt ‘mogelijkheidszin’ een sleutelrol te spelen. Mogelijkheidszin is het vermogen om wens en werkelijkheid op een functionele manier met elkaar te verbinden. Dat is, als je van de eerder genoemde ‘successcores’ uitgaat, zeker niet eenvoudig. Geplande veranderingen gaan over hoe je de toekomstbestendigheid van je organisatie kunt vergroten. Juist omdat zij zich richten op de toekomst, beschrijven zij een wereld die nog niet bestaat. Er wordt alleen over gepraat, geschreven en nagedacht. In de organisatiewerkelijkheid gaat het over heel iets anders: hoe lossen we de vraagstukken van vandaag op? Die wereld heeft een eigen logica, die veel minder analytisch is dan de logica die gebruikt wordt om geplande veranderingen te bedenken. Het is een logica die Herbert Simon ooit ‘muddling through’ noemde. Van Oss en Van ’t Hek gebruiken het woord ‘knutselen’. Knutselen maakt gebruik van alle kennis en ervaring die er is zonder dat er ingewikkelde analyse en plannenmakerij voor nodig is. Het gaat erom dat een oplossing werkt. Hoe dan ook!

Mogelijkheidszin betekent concreet dat je als verandermanager de ervaringswereld pragmatisch benut, ‘trial and error’ is het devies. Je kunt namelijk van alles bedenken, maar de meerwaarde blijkt toch pas in het handelen. Van Oss en Van ’t Hek adviseren daarom mensen te stimuleren tot uitproberen en oefenen, en waar nodig ruimte te creëren om te experimenteren. Zij gaan hierbij niet zo ver als sommige andere auteurs die stellen dat je over verandering niet moet praten – ‘verandering moet je vooral doen’. Praten over verandering heeft wel degelijk een belangrijke functie. Duidelijk maken wat de beoogde verandering voor ieders werkzaamheden betekent bijvoorbeeld. Al pratend geef je immers betekenis aan zowel het oude als het nieuwe! Of beter: creëer je samen nieuwe betekenissen, die de basis vormen voor duurzame verandering.

Onomkeerbaar is een bescheiden boekje, zeker als je het vergelijkt met Onderweg. Het telt amper honderdtachtig bladzijden. Inhoudelijk is het echter van een niet te onderschatten rijkdom. Je vindt er het hele gedachtegoed uit de vorige drie boeken van de auteurs in terug; in beknopte vorm wel te verstaan. Onomkeerbaar is als het ware ‘de kleine Van Oss en Van ’t Hek’: voor lezers met beperkte tijd. Daarnaast – maar je kunt ook zeggen: daardoor – vormt het een prima introductie tot het denken dat steeds meer main stream in de veranderkunde aan het worden is en dat vooral aandacht vraagt voor wat er in organisaties werkelijk gebeurt. Als je dat eenmaal door hebt, wordt het een stuk eenvoudiger mensen tot mede-eigenaars van een veranderproces te maken.

Deel dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden