Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Recensie

Toolkit voor zelfsturing gericht op optimale klantwaarde

Ooit was een team een team: een beperkt aantal mensen met complementaire vaardigheden die eendrachtig samenwerkten aan een gemeenschappelijk doel. Daarover waren alle deskundigen het wel eens. Wat in het bekende rijtje kenmerken ontbrak – maar niettemin als een gegeven werd beschouwd – was dat die mensen ook langere tijd met elkaar samenwerkten. Daarom moest de nodige energie gestoken worden in het ontwikkelen van zo’n team: van storming, via forming en norming, tot performing.

Bert Peene | 19 juli 2018 | 3-4 minuten leestijd

Die werkelijkheid is intussen achterhaald. Of misschien is het beter te zeggen dat het beeld van wat een team is, nodig moet worden bijgesteld. Want de meeste professionals maken tegenwoordig deel uit van meerdere teams en die kennen vaak een kortere levensduur dan de bekende teamontwikkelingstheorieën suggereren. Het heeft dan ook lang niet in alle gevallen zin om in teamontwikkeling te investeren, schrijft Manon Ruijters in haar boek Queeste naar goed werk. Stel in plaats daarvan de opgave centraal. Samen leren betekent vooral aandacht besteden aan de vraag: wanneer doen we het goed?

Diezelfde vraag speelt een belangrijke rol in het boek De 10 principes van agile-lean teamcoaching (‘Zelforganiserend verbeteren in de praktijk’) van Aty Boers en Marijke Lingsma. Agile-lean teamcoaching is een nieuw vakgebied dat gebruik maakt van best practices vanuit methoden als lean, agile en teamcoaching. Op zich zijn deze methoden te beperkt om in teams het adaptatievermogen te ontwikkelen dat nodig is om voortdurend te kunnen inspelen op de buitenwereld en de veranderingen die daar plaatsvinden, oordelen de auteurs. Lean richt zich vooral op het herhaalbaar leveren van dezelfde, maar wel steeds verbeterde klantwaarde; agile op het realiseren van nieuwe producten en diensten van hoge kwaliteit, waarbij optimale aansluiting bij klantbehoeften eveneens het uitgangspunt is. In beide methoden is de aandacht voor de kwaliteit van de interactie en het leervermogen van teams echter beperkt. Het vakgebied teamcoaching richt zich daar wel op, maar hier ontbreekt weer de resultaatgerichtheid. Voor het ontwikkelen van teams met duurzaam aanpassingsvermogen is daarom meer integratie van de drie vakgebieden nodig en dat noemen de auteurs ‘agile-lean teamcoaching’, een benadering die een optimale balans tussen proces en resultaat beoogt.

Agile-lean teamcoching helpt teams zich te ontwikkelen richting zelforganisatie en stelt daarbij principes centraal. Tien stuks, om precies te zijn, zoals ‘een organisatie bestaat uit betekenisvol met elkaar verbonden teams’, ‘transparantie maakt collectief eigenaarschap mogelijk’, en ‘het gaat niet om de beste aanpak, maar om de eerstvolgende betekenisvolle stap’. Leidraad in het boek is Demings PDCA-cyclus. De auteurs bespreken wat de professionele agile-lean teamcoach moet weten om teams te ondersteunen in hun ontwikkeling richting zelforganisatie (Plan), wat hij daartoe kan doen (Do), wat er te leren valt van een pas-op-de-plaats (Check) en hoe het team tot fundamentele vernieuwing kan komen (Act). Daarbij passeert een grote hoeveelheid bekende instrumenten de revue, zoals de Functionele Analyse, Lingsma’s teamvolwassenheidsmodel, scrum en de reflectiecyclus van Korthagen.

Waar De vijf kritieke succesfactoren voor coaching, de vorige titel die in productiehuis Lingsma van de band rolde, vooral bedoeld was om de kennisbasis van coaches te verrijken, is het boek over agile-lean coaching vooral een praktijkboek. Geen stappenplan, maar een behoorlijk complete toolkit voor coaches, teamleiders, adviseurs en scrummasters die het introduceren of optimaliseren van zelforganisatie hoog op hun to do-lijstje hebben staan. Het aangeboden instrumentarium varieert van basaal – hoe begeleid je agile-lean teamsessies – naar wat je ‘gevorderd’ zou kunnen noemen. Het gaat daarbij om vragen als: wat kun je doen als evalueren met het team niet tot telkens betere prestaties leidt en hoe ga je om met stagnatie van teams in transitie? En niet onbelangrijk voor een onderwijscontext: een van de bijlagen bevat een beroepsprofiel voor de agile-lean teamcoach.

In hun nawoord ruimen de auteurs nog één veelvoorkomend misverstand uit de weg: in agile-lean organisaties zijn leiderschap en management nog steeds belangrijk. Maar dan wel anders: er is zowel leiderschap met een (vorm van) hiërarchische positie nodig als sterk leiderschap zonder hiërarchische positie. Cryptischer kan het nauwelijks en dat maakt de nieuwsgierigheid naar het boek over agile-lean organisatiecoaching, dat er zeker komt, alleen maar groter. Overigens verschijnt komend najaar al een boek met werkvormen voor agile-lean teamcoaching.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden