De 10 principes van agile-lean teamcoaching

8 Honger naar beter kweken en versterken 113
8.1 Komen tot ‘minimum viable team dynamics’ 114
8.2 Vergroten van contextbewustzijn 115
8.3 Gezamenlijk beeld van waar het team nu staat 116
8.4 Competenties voor gezamenlijk verbeteren 117
8.5 Cadans voor verbeteren: introduceren van dag- en weekstarts 119
8.6 Visueel management 123
8.7 Honger naar beter bij senior teams 124
Afsluiting 127

9 Functionele Analyse met het team 129
9.1 Wanneer een FA samen met een team? 129
9.2 Introduceren van het model 130
9.3 Samen met een team invulling geven aan de FA 132
9.4 Vertalen van de FA naar actie 134
9.5 De proactieve of ‘appreciative’ FA 135
Afsluiting 136

10 Versterken van de focus op klantwaarde 137
10.1 Werken vanuit klantwaarde 138
10.2 De stem van de klant het team binnenhalen 140
10.3 Werken vanuit het idee van het ‘minimum viable product’ 142
10.4 Met senior teams van klantwaarde naar waardegedrevenheid 144
Afsluiting 146

11 Waardestromen in de context van teams 147
11.1 Begrip van het waarom van processen in kaart brengen 148
11.2 Kiezen voor een passende wijze van vastleggen 149
11.3 Samen met teams teamproces(sen) in kaart brengen 150
11.4 Inzicht in overdrachtspunten 152
11.5 Procesmatig denken bij unieke opgaven 152
11.6 Bepalen van de meetlat voor procesprestaties 153
Afsluiting 155

12 Organiseren van teamwerk vanuit focus, flow én dynamiek 157
12.1 Het begrip flow 158
12.2 Dagelijkse check op flow: niko niko 160
12.3 Organiseren van het eigen werk en team viability 160
12.4 Organiseren vanuit de flowgedachte 161
12.5 Plannen vanuit focus, flow en dynamiek 163
12.6 Dynamische taakverdeling in teams 165
12.7 Dynamische besluitvorming in teams 166
12.8 Dynamische teamsamenstelling 167
Afsluiting 169

DEEL 3 – CHECK: Tempo houden vraagt om onthaasten 171
13 Evalueren als teamcompetentie 173
13.1 Het belang van terugkijken en daarvan leren 173
13.2 Reviewsessies 175
13.3 Retrospectives 176
13.4 Prestatiedialoog 178
13.5 De ‘adjourning’-fase 179
Afsluiting 180

14 Wat als evalueren niet leidt tot telkens beter? 183
14.1 Stagnerende bijeenkomsten met junior teams 184
14.2 Stagnerende bijeenkomsten met senior teams 186
14.3 Omgaan met conflicten 188
Afsluiting 189

15 Stagnaties van teams in transitie 191
15.1 De vanzelfsprekendheid van stagnaties in transities 191
15.2 Typering van transities 192
15.3 Vertaling naar lean en agile transities 195
15.4 Wat je hiermee kunt als agile-lean teamcoach 196
15.5 Teaminterventies bij stagnaties in transities 198
Afsluiting 201

16 Check op je eigen bijdrage als agile-lean teamcoach: zelf op de foto 203
16.1 Terugkijken op en leren van interactie met teams 203
16.2 Reflecteren als agile-lean teamcoach 205
16.3 Check en bijstelling ‘in-action’ 207
16.4 Continue check op je eigen toegevoegde waarde 209
Afsluiting 210

DEEL 4 – ACT: Lenigheid is stollen en vloeibaar blijven tegelijk 211
17 Ontwikkelen van adaptatievermogen: leren leren 215
17.1 Niveaus van leren 216
17.2 Zelfregulerend leren 217
17.3 Begeleiden van ‘triple-loop leren’: waardegedrevenheid 218
17.4 Competenties voor lerende teams 220
17.5 Hoe een agile-lean teamcoach leerprocessen stimuleert 221
Afsluiting 224

18 Reflecteren als teamcompetentie 225
18.1 Niveaus van reflectie 226
18.2 Begeleiden van teamreflectie 227
18.3 Reflectie met behulp van de reflectiecyclus 229
Afsluiting 231

19 Van verbeteren naar vernieuwen: innoverend leren 233
19.1 De essentie van innoverend leren 233
19.2 Teamcompetenties voor innoverend leren 236
19.3 Innovatief denken stimuleren 239
Afsluiting 242

20 Jezelf blijven ontwikkelen en vernieuwen met de 10 principes als anker 243

Nawoord: Van agile-lean teamcoaching naar agile-lean organisatiecoaching 251
Literatuurverwijzingen en bronnen voor verdieping 253
Bijlage: Beroepsprofiel agile-lean teamcoach 263