Zelfs Philip Rosenzweig ziet geen kans om Michael Porter in zijn ‘goeroe annex management deconfiture’ The Halo Effect te ontmaskeren. Sterker: de twee keer dat hij wordt genoemd, is het in positieve zin. De eerste keer gebruikt Rosenzweig Porter om te laten zien dat strategie en uitvoering minder vaag is dan veel goeroes ons willen doen geloven (niks visie of missie of doelstelling, maar gewoon wát je doet en hóe je dat doet); de tweede keer om te staven dat juist die twee-eenheid strategie en uitvoering bepalend zijn voor het bedrijfssucces en niet wat te boek staat als ‘min of meer toevallige segmentspecifieke zaken’ als cultuur, HR-systemen, of MVO. De zaken dus die juist door ‘goeroes’ te vaak worden opgevoerd om succes te verklaren. Onzin, gewoon een goed product maken of dienst leveren, en succes gegarandeerd.

Geen zero sum game

Porter weet zich in The Halo Effect in positieve zin vergezeld van Frederick Winslow Taylor (The Principles of Scientific Management) en dat is natuurlijk geen toeval: net als Taylor wilde Porter van meet af aan op wetenschappelijke basis een bijdrage leveren aan het verbeteren van het bedrijfsklimaat, in zijn geval door het vage begrip concurrentie te concretiseren, hanteerbaar te maken. Hij doet dat door bedrijfswetenschap te verbinden aan bedrijfseconomie. Door (a priori willekeurige) casestudies te koppelen aan abstracte (economische) modellen. De brug tussen beide disciplines, tussen praktijk en theorie, kennen we nu als bedrijfsstrategie. Hij zegt het zelf zo: ‘Formele modellen zijn niet in staat om de complexiteit van de realiteit te ondervangen. Ze kunnen weliswaar tot bepaalde inzichten leiden, maar ze zijn niet geschikt voor algemene en praktische toepassingen. Een raamwerk is dat wel, omdat je daarmee rekening kunt houden met zowel de unieke omstandigheden van een bedrijf als de universele en onderliggende principes van de sector waarin de onderneming opereert. Ik ontdekte daarnaast dat concurrentie tussen bedrijven geen zero sum game is, waarbij er slechts één winnaar kan zijn, en de rest van de spelers verliest. Er zijn talloze manieren waarop een onderneming succesvol kan zijn. De doorslaggevende factor is niet zozeer dat je de beste bent, maar dat je een unieke kracht hebt waarmee je je kunt onderscheiden. Dat is een kwestie van kiezen. Als bedrijf moet je harde beslissingen maken in wat je doet, en vooral ook, in waar je je níet op richt.’

Het resultaat was Concurrentiestrategie, een heuse klassieker (en nummer 13 in onze top-100) waarin Porter het vijfkrachtenmodel introduceerde en zichzelf in één klap op het wereldtoneel wist te plaatsen. Met behulp van dit model kan een onderneming heel gestructureerd haar sterke en zwakke punten binnen het concurrentieveld vaststellen. Deze ‘ruwe diamant’ is opgebouwd uit de intensiteit tussen bestaande concurrenten, de onderhandelingskracht van toeleveranciers, de onderhandelingspositie van klanten, de dreiging van substituten (nieuwe producten of diensten), en de mogelijke toetreding van nieuwe spelers. Porter geeft vervolgens drie generieke strategieën om de markt te veroveren: kostenleiderschap, differentiatie, of focus. Kiezen is essentieel omdat deze strategieen zich niet met elkaar laten verenigen.

De praktijk

Het even logische als noodzakelijke vervolg is Concurrentievoordeel: hoe breng je de gekozen strategie in de praktijk? Het toverwoord hier is ‘waardeketen’. Met behulp van de waardeketen wordt een bedrijf opgebroken in afzonderlijke functies en processen. Denk aan organisatiestructuur, productie, marketing, en distributie van producten. Concurrentievoordeel ontstaat, zo zegt Porter, wanneer het bedrijf al deze activiteiten goedkoper of beter kan uitvoeren dan zijn concurrenten. Daarnaast hangt het concurrentievoordeel van een bedrijf niet alleen af van de manier waarop alle separate bedrijfsactiviteiten zich onderling tot elkaar verhouden, even belangrijk is hoe al die activiteiten zich verhouden in relatie met de activiteiten van toeleveranciers en met die van klanten. Waarmee de Porteriaanse waardeketen in zekere zin een krachtenmodel in zichzelf is.

In Competive Advantage of Nations transporteert Porter zijn ‘vijf krachten’ (nu officieel geslepen tot ‘diamant’) naar hele bedrijfstakken en geografische regio’s (clustering is hier de generieke strategie) maar waarschijnlijk heeft de brute omvang van dit boek veel lezers afgeschrikt en een nieuw succes in de weg gestaan. Maar ook de ‘kleine Porter’ (Concurrentiestrategie en Concurrentievoordeel dwarsgelegen gebundeld in dundruk) zit al heel lang niet meer in de binnenzak van de gemiddelde manager. Het soortelijk gewicht is hier ongetwijfeld debet aan: pagina’s achtereen vol met tekst waarbij enige lichtvoetigheid, ook in de vorm van tussenkopjes, gewoonweg ontbreekt. Kortom: wars van de ‘soundbite cultuur’ die tegenwoordig zo veel boeken kenmerkt. Opmerkelijk genoeg is Porter bij de jonge generatie alleen bekend via soundbites. Veel managers reppen met speels gemak over ‘vijf-krachtenmodel’, ‘waardeketen’ of zelfs ‘diamant’ maar zonder zich te realiseren hoe al deze concepten in elkaar passen, dus wat je er mee kan en hoe je dat dan doet. Daarvoor zul je echt de ‘zwaargewichten’ zelf ter hand moeten nemen, en gaan lezen. Maar dat is, zo zegt Porter, bepaald niet vanzelfsprekend. ‘Iedereen heeft een korte concentratieboog, niemand heeft nog tijd. Vandaar dat ik nog steeds toespraken houd om de basisbegrippen uit te leggen.’

Soundbite

Zodat de soundbite in elk geval context krijgt, een minimale inbedding in het enorme Umfeld. En wellicht smaakt naar meer. Want los van de soms wat verouderde voorbeelden of vreemd klinkende bedrijfsnamen van bedrijven die niet meer bestaan, staan de ideeën van Michael Porter nog fier overeind. En dat niet omdat die ideeën op zich tijdloos zijn (hoewel er de afgelopen dertig jaar natuurlijk niet zo veel is veranderd, zelfs niet met de komst van internet dat vanuit ‘groter’ strategisch perspectief gewoon een extra kanaal is) maar wel omdat het centrale uitgangspunt, de keiharde rode staaldraad die zijn werk draagt, universeel is: keuzes maken! Waarbij de keuze voor het ene pad, bijvoorbeeld focus, automatisch het andere pad, bijvoorbeeld differentiatie, uitsluit, en waarbij zelfs niet kiezen een keuze is. In essentie is strategie het kompas dat richting afdwingt en tegelijkertijd een hele verzameling directe of indirecte keuzes omvat.

Enigszins gekscherend kun je zeggen dat iedereen die zich in de businesswereld begeeft ‘groot’ is geworden met Michael Porter, ook al omdat hij de enige managementwetenschapper is die wordt geaccepteerd in zowel academische kringen als in bedrijfsomgevingen. Daarmee is hij de verpersoonlijking van de brug tussen theorie en praktijk die hij zelf heeft geslagen.¶