Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Kees Verschoor

‘Sturen op relaties is effectiever’

In hun boek Mutual sustainability introduceren Kees Verschoor en Jean-Paul Boerekamps een model waarmee ze bedrijven en organisaties willen leren sturen op relaties. De relaties die een organisatie koestert met zijn stakeholders, vormen diens bestaansrecht, zo zeggen de twee. ‘Pas als je je relaties meetbaar maakt, kun je ermee aan de slag.’

Pierre de Winter | 15 augustus 2012 | 4-5 minuten leestijd

Wanneer heb jij besloten dat relaties voor organisaties de holy grail zijn?
Het moment dat Jean-Paul en ik elkaar ontmoetten, in de bergen van Bolivia zo’n 8,5 jaar geleden, was het begin van dit model. Ik woonde daar met mijn vrouw en kinderen. Jean-Paul - succesvol strateeg en coach - was op reis in Bolivia en kwam bij ons terecht. Daar in de bergen vroegen we ons af hoe het kon dat een succesvolle consultant - Jean-Paul en een succesvolle interim manager - ik - blij konden zijn met helemaal niks in de natuur en dat verkozen boven ons drukke, materieel welvarende bestaan in Nederland.

Jullie raakten lekker filosofisch in gesprek.
Ja, en we vroegen ons af wat de relatie was tussen de dingen die wij leuk vinden. We dachten ‘hmmm, we hebben geld nodig om al deze leuke dingen te kunnen doen, maar eigenlijk is de driver niet het geld, maar de relatie tussen de zaken die wij belangrijk vinden’. Al pratende gedurende de jaren daarna, kwamen we erop dat we geld wel degelijk als sturingsmechanisme zagen. Maar dat we daarnaast een ander sturingsmechanisme wilden gaan zien, gebaseerd op relaties.

Jullie zijn niet de enigen die het over relaties hebben. Wat maakt jullie aanpak uniek?
Dat die relatie als parameter telt. En dat alles, van strategisch tot uitvoerend, op dezelfde manier gemodelleerd is. Dat wil zeggen: eenvoudig. Als je op de relatie stuurt, betekent dat dat je - manager, ondernemer of voorzitter van de voetbalclub - gaat nadenken over de vraag: ‘Met wie heb ik nou eigenlijk relaties? En hoe verhouden die zich tot elkaar?’ Wij gaan dus niet op de stoel zitten van degene die die relaties onderhoudt. Nee, wij zeggen: ‘Kijk nou eens naar wat je relatienetwerk is breng het van micro naar macro in kaart.’

En vervolgens ga je aan alle relaties die je onderhoudt wegingsfactoren toekennen, toch?
Ja. Je gaat 100 punten verdelen, waarmee je aangeeft hoe belangrijk ze voor je zijn.Wij hebben het systeem met opzet eenvoudig gemaakt. Want dan kun je ermee aan de bak en dan ga je pas merken hoe complex het is om echt bewust aan die relaties te gaan werken.

Maar hoe bepaal je nou hoe belangrijk al die verschillende relaties voor je zijn?
Het betekent in eerste instantie dat je als organisatie moet weten wat je bestaansrecht is. Je maakt een ‘stakeholderweb’. Daarin staan de relaties in die ervoor zorgen dat je bestaansrecht hebt. Als je goede, wederzijds profijtelijke relaties onderhoudt met al die stakeholders, dan word je succesvol. Vervolgens stel je de vraag: hoe belangrijk zijn deze stakeholders ten opzichte van elkaar voor mij? Dan ga je die honderd punten verdelen. Een simpele handeling, maar je moet er goed bij nadenken en focussen. Het interessante - en ook leuke - dat wij tegenkomen is dat elke organisatie waarmee we werken op een totaal ander stakeholderweb uitkomt.

Heb je een voorbeeld van wat het kan opleveren om zo met je business bezig te zijn?
Een van de cases in het boek gaat over een vrij jong, snel groeiend accountantskantoor. Daar bleek dat het faciliteren van nieuwe groei niet alleen nieuwe mensen zou vragen, maar vooral investeren in ICT. Dat betekende in de analyse: minder punten naar mensen en meer punten naar ICT, want daar lag in de toekomst het concurrentievoordeel. Ze zijn daarmee aan de slag gegaan en tot nu toe heeft het ze geen windeieren gelegd. Dat betekent overigens niet dat je daarmee je mensen gaat verwaarlozen. Nee, ook die relatie ga je in ons model nauw omschrijven.

Meerdere malen in het boek schrijven jullie dat jullie grote plannen met dit model hebben. Wat voor plannen?
Uiteindelijk denken wij dat het sturen op relaties veel effectiever is dan alleen op geld. Als je kijkt naar de abstractie van het besturen van een organisatie tegenwoordig. In de zorg is momenteel veel rumoer over specialisten die niet zouden kunnen samenwerken met intensive care-specialisten. Dat zal de patiënt toch een rotzorg zijn? Dergelijke conflicten ontstaan in een omgeving met abstracties als modellen en procesmanagement. En daar komen ze dus niet uit. Het wordt veel eenvoudiger en veel meer to the point als je via ons model op relaties gaat sturen: Zijn die patiënten belangrijk voor het ziekenhuis? Ja, of nee? Krijgen ze meer punten dan de specialisten, dan zal daaraan gewerkt moeten worden. Dat betekent namelijk dat het ziekenhuis bestaat bij de gratie van die patiënt. Totaal anders dan wat er nu van gemaakt wordt. Wij denken dat dit model kan bijdragen aan organisaties die functioneren. En daaraan werken we.

Over Pierre de Winter

Pierre de Winter is freelance journalist en schrijver, gespecialiseerd in business en management. Tijdens zijn studie Economische en Sociale Geschiedenis aan de Universiteit van Amsterdam werkte hij enkele jaren voor het weekblad HP/DeTijd, waarna hij in dienst trad bij zakenblad BiZZ. Na drie jaar ging hij werken bij Management Team, waar hij vier jaar als redacteur in dienst is geweest.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden