Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Mark Blok

‘Corporate silence kan desastreus uitpakken’

Angst. Pure angst. Dat is de belangrijkste reden waarom medewerkers hun mond houden. Deze ‘corporate silence’ is een sluipmoordenaar die organisaties kan verlammen. En de betrokkenheid van medewerkers naar het nulpunt doet dalen. Communicatiestrateeg Mark Blok legt in zijn boek Kop dicht, mond open de vinger op de zere plekken. En laat zien hoe je de stilte doorbreekt.

Paul Groothengel | 12 februari 2014 | 4-6 minuten leestijd

Wat verstaat u precies onder ‘corporate silence’?
Het fenomeen dat medewerkers opzettelijk hun mening voor zich houden of informatie niet delen met hun leidinggevenden. Waardoor het kritisch vermogen binnen een organisatie voor een groot deel wegvalt. Het is uitermate risicovol wanneer mensen hun mond houden over issues of risico’s die direct invloed hebben op de prestaties van hun organisatie.

Is corporate silence een fenomeen van alle tijden?
Zeker. De Amerikaanse wetenschappers Elizabeth Morrison en Frances Milliken deden er rond de eeuwwisseling voor het eerst onderzoek naar. Daaruit bleek dat maar liefst 85 procent van de medewerkers zich over belangrijke zaken niet openlijk kritisch durft te uiten. Daar komt bij dat corporate silence de laatste jaren verder toe lijkt te nemen, vooral door de crisis. Veel mensen zijn nu als de dood hun baan kwijt te raken, en houden meer dan ooit hun mond dicht. Dat kan desastreuze gevolgen hebben. Zowel voor de medewerkers zelf, die zich steeds minder betrokken voelen, als voor de organisatie. Maar ja, zoals Milliken ooit zei: strijden tegen corporate silence is strijden tegen de natuur van de mens.

U begon uw loopbaan bij ING. Kwam u daar op het idee voor dit boek?
Nee. De term ‘Corporate Silence’ kwam ik pas tegen in mijn studie ‘Corporate Communication’ die ik deed na mijn overstap naar het communicatievak. Daarmee vielen wel een aantal zaken die ik daarvoor had meegemaakt op zijn plek. Zoals het verschil tussen wat er in het bijzijn van managers werd gezegd en wat er vervolgens bij de koffiemachine onderling werd besproken. Als ik dan aan collega’s vroeg waarom ze die kritiek niet ventileerden in het bijzijn van hun manager, bleef het stil.

Welke factoren zorgen voor die corporate silence?
Persoonlijke eigenschappen - denk aan de mate van zelfvertrouwen en de mate waarin je je laat leiden door je eigen waarden - en andere individuele factoren spelen uiteraard een rol. Maar de omgeving waarin mensen werken, telt vele malen zwaarder. Zo willen we de goodwill die we bij onze collega’s hebben, niet zomaar op het spel zetten, we willen ‘sociaal kapitaal’ opbouwen. Als je je uitspreekt, bestaat het gevaar dat je relaties schaadt, waardoor je sociale kapitaal afbrokkelt. Dus kiezen veel medewerkers ervoor zich stilzwijgend te conformeren. Er ontstaat een spiraal van stilte waarin afwijkende geluiden steeds minder worden geuit. Neem een gemiddelde vergadering: lastige kwesties komen vaak pas op tafel tegen het eind van de vergadering; dan resteert nog weinig tijd om het er echt met elkaar over te hebben. Ook werkdruk en groepsdynamiek zorgen ervoor dat mensen eerder hun mond houden.

De ondertitel van uw boek is ‘Breaking corporate silence’. Hoe doe je dat?
Je moet om te beginnen zorgen voor een vertrouwde en veilige omgeving. Pas dan laten mensen hun stem horen. Veel managers denken dat zij moeten zorgen voor optimale oplossingen, maar dat kan erg verlammend werken op hun medewerkers. Daarom moeten managers zich kwetsbaar opstellen, eigen fouten openlijk durven te bespreken en open staan voor kritiek. De laatste tijd hoor je veel over de toepassingen van scrum-technieken in organisaties. Die term komt uit de ICT-wereld waar bijvoorbeeld softwareontwikkelaars samenwerken in een klein projectteam en in vaste periodes, ofwel sprints. Tijdens zo’n sprint zijn er geregeld scrums, bijeenkomsten waarin de teamleden elkaar bijpraten en samen reflecteren. Het is een vorm van ‘agile’ werken, waarmee je eventuele corporate silence effectief de kop indrukt.

U geeft veel aandacht aan het nut en de toepassing van communicatie-instrumenten.
Ja. Managers worden doorgaans niet uitgekozen op hun communicatieve kwaliteiten; ze zijn van de inhoud, en vaak als beste jongetje van de klas doorgestroomd naar een toppositie. Mede daarom is de rol van een coachende en faciliterende communicatie-afdeling intern zo belangrijk. Die kan, om de stilte te doorbreken, een belangrijke luis in de pels zijn. Belangrijke communicatie-instrumenten om de corporate silence te doorbreken zijn onder andere coaching, het vertellen van ‘compelling stories’, en last but not least persoonlijke communicatie. Dat laatste is en blijft het meest effectieve communicatiemiddel.

U interviewt een aantal mensen in uw boek, waaronder Bart Schlatmann, COO van ING Nederland. Hoe ging hij om met die corporate silence?
Bart was destijds mijn directe baas bij ING. Hij probeerde de corporate silence te doorbreken door geregeld kleine lunchsessies te organiseren, waar telkens een klein groepje medewerkers de kans kreeg hun hart te luchten. Hij stelde zich dan kwetsbaar op, en luisterde heel goed. En hij deed ook wat met de kritiek die hij dan hoorde. In het interview benadrukt hij dat je als manager heel dicht op de business moet zitten, omdat de meeste kennis over klanten nou eenmaal bij de medewerkers zit. En je moet niet alleen aandacht schenken aan processen maar ook en vooral aan de inhoud. Daarnaast moet een manager een kleine groep criticasters om zich heen verzamelen, die hem open en eerlijk hun mening geven. Bart was altijd erg veeleisend, maar gaf wel duidelijk richting aan. En hij probeerde voor een omgeving te zorgen waarin medewerkers zich veilig voelden om zichzelf te uiten. Met dergelijk gedrag kan je corporate silence effectief aanpakken.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden