‘Je creëert geen wendbaarheid door volledige vrijheid’

Waarom een boek?

Vijftien jaar geleden ben ik begonnen met mijn proefschrift aan de Tilburg University. Mijn onderwerp was ‘wendbaarheid’ of ‘organizational agility’. De laatste tijd komt dat onderwerp veel terug als methodiek of als het over de kenmerken van individuele medewerkers of teams gaat, maar ik wilde het aan de wendbaarheid van organisaties als geheel koppelen. Het onderzoek deed ik naast mijn gewone baan als organisatieadviseur en mijn gezin. Ik schreef zeven jaar geleden ook nog een boek over organisatieontwerp en design thinking tussendoor. Het onderzoek voor mijn proefschrift duurde daardoor lang. Op een gegeven moment droeg het afronden van mijn proefschrift echter niet meer bij aan mijn levensgeluk. Ondertussen was echter wel duidelijk welke inzichten er uit het literatuuronderzoek, case-studies en kwantitatief onderzoek dat ik voor het proefschrift deed zouden rollen. Dus het verhaal over wendbaarheid stond wel.

Je koos er bewust voor om er geen proefschrift van te maken, maar een boek?

Ja, ik wil ook een wat breder publiek bereiken dan alleen de wetenschap. Bovendien was ik het zat om alles ‘wetenschappelijk’ te formuleren. Ik dacht; word ik gelukkig van de titel of van de inhoud? Daarna was de zoektocht vooral: hoe schrijf ik het begrijpelijk op? Ik heb daarom het EMCC-model bedacht op basis van mijn onderzoek waarmee je als bedrijf als geheel, als individu, maar ook al leider aan de slag kan.

Wat is de basis van het model?

De E staat voor de energie die de organisatie in beweging brengt en houdt, De M voor de Manier van werken, de overtuigingen die mensen binnen de organisatie hebben bijvoorbeeld. De eerste C staat voor de Capaciteiten, dat zijn de mensen en middelen die je tot je beschikking hebt en de laatste C is de Context, dat zijn de omstandigheden waarin je de Energie, Manier van werken en Capaciteiten aan het werk zet. Wat belangrijk is dat het allemaal bij elkaar hoort. Er is dus geen quick fix, het is een integraal concept waarin alles moet kloppen.

Waar gaat het vaak mis qua wendbaarheid bij organisaties?

Vaak gaat het om de manier van samenwerken, niet in staat zijn om samen te reageren op wat er gebeurt in de omgeving. Dat element heeft natuurlijk ook te maken met de vraag of medewerkers de energie hebben om nieuwsgierig te zijn naar elkaar, maar ook met de context. Ik kom opdrachtgevers tegen die zeggen: samenwerken is belangrijk, maar iedere manager heeft ondertussen wel zijn eigen resultaatverantwoordelijkheid. Dit gaat dus ook weer over een manier van werken, namelijk samenwerken, in een context die daarbij past en waar verantwoordelijkheden liggen. Je moet altijd zoeken naar de balans tussen de verschillende aspecten. Het probleem is vaak dat organisaties bijna allemaal wendbaarheid als speerpunt hebben, maar dat niemand denkt: wat bedoelen we daar eigenlijk mee? Bovendien vergeten organisaties wel eens de nuance. Dan zeggen ze: wij geloven in volledige wendbaarheid, maar de vraag is vooral: hoe wendbaar moet je zijn?

Het is genuanceerd?

Zeker, als een directeur tegen mij zegt: ik geloof in wendbaarheid dan kom ik met wat tegenvragen. Als je het bijvoorbeeld hebt over het vertrouwen geven aan de medewerkers zeg ik: sla daar ook niet in door, noem het dan ‘geïnformeerd vertrouwen’. Dus je maakt wel wat basisafspraken, je hebt de informatie om waar nodig bij te sturen en daarna laat je het aan de medewerkers. Het gaat om de balans.

Het lijkt belangrijk dat mensen juist flexibel zijn als er bepaalde afspraken zijn.

Ik geloof gewoon niet zo in dat doorschieten in extremen. Als je bijvoorbeeld een soort van standaardisatie hebt, dus bepaalde regels over rapporteren en gedrag, dan kan je juist weer sneller reageren op onverwachte dingen. Mijn uitnodiging met het boek is om te zeggen: alles heeft twee kanten.

Zoals voetballers van Oranje kunnen excelleren, creatief kunnen zijn als de afspraken over de tactiek duidelijk zijn?

Het eerste wat mensen bijvoorbeeld vragen als een organisatie overstapt op een vorm van zelfsturing is: wat zijn mijn kaders? Er zijn zelfs mensen die dan juist helemaal niks doen, die verlammen. Je creëert geen wendbaarheid door volledige vrijheid. Je kan wel iedereen laten thuiswerken, maar je kan ook afspreken om op dinsdag op kantoor te zijn.

Heeft twee jaar Corona organisaties wendbaarder gemaakt?

Het heeft wel voor het inzicht gezorgd dat wendbaarheid een belangrijk thema is. Ik was toevallig, vlak voor dat alles dicht ging, projectleider wendbaarheid bij een gemeente. Een collega zei nog: ik heb het even met de gemeentesecretaris gehad over de hypothese dat dat virus vanuit China hier zou komen en wat er dan op ons afkomt. Ik dacht nog ‘wat een gek gesprek’ dus die blinde vlek hebben we allemaal wel. Het risico van de afgelopen twee jaar is wel dat veel organisatie crisismanagement verwarren met wendbaarheid. Wendbaarheid gaat over snel en zonder gedoe reageren. Er is wel snel gereageerd, maar dat heeft vaak wel voor een heleboel ellende gezorgd. Bijvoorbeeld dat het veel stress opleverde, mensen die op hun tenen lopen. Ik zeg altijd: het is zonde om er alleen voor te gaan als de nood aan de man is. Je moet ook snel en zonder gedoe kunnen reageren, zonder dat je het gevoel van nood ervaart. Dan sta je op je voorvoeten.

Doe je dat soort testen ook als je mensen traint?

Nee want ik wil juist geen scenario’s schetsen, dan ben je weer aan het voorspellen. Wij vragen wel eens aan mensen: wat komt er van buiten op jullie af waar je mee te maken krijgt? Dat is interessant omdat je mensen aanspreekt op hun nieuwsgierigheid. De focus op nieuwsgierigheid naar ontwikkelingen binnen en buiten is belangrijker dan de zoektocht naar het enige ‘juiste’ antwoord.

Wat vind jij een voorbeeld van wendbare bedrijven?

Heb ik niet echt, het is geen aan-/uitknop. Het gaat mij om de bewuste afweging; waar zit de onvoorspelbaarheid, wat is de impact daarvan en welke mate van wendbaarheid hoort daarbij? Ik heb het ook liever niet over best practices. Buurtzorg vind ik echt zo’n case die misbruikt is door allerlei organisaties als hét voorbeeld van zelfsturing terwijl veel organisaties daar helemaal niets aan hebben. Het gaat erom: wat past er nu bij de organisatie en bij mij als leidinggevende? Ik ken het voorbeeld van een gemeentesecretaris, die alle goede boekjes over zelfsturing had gelezen, maar de man was in de kern heel hiërarchisch ingesteld. En toen hij zelfsturing invoerde, ging het na een half jaar mis.

Waarom is iemand wendbaar die op zijn voorvoeten staat?

Ik ben volleyballer en als je dan klaarstaat voor een service moet je op je voorvoeten staan. Je moet - op basis van ervaring en jouw coach - een idee hebben waar de bal komt, maar je moet ook klaar zijn voor een ander scenario. Je moet snel en met minimale inspanning bij die bal komen plus een beetje spiermassa hebben om op tijd te zijn. En je moet je ogen op de bal hebben.