Het onderwerp samenwerken is behoorlijk hot. Is al die aandacht terecht?
Het onderwerp is nogal overhyped, als ik eerlijk ben. Samenwerking gaat vaak gepaard met jubeltaal. Zoals: alleen ga je sneller, samen kom je verder. Maar tegelijk is het belangrijk dat samenwerking steeds meer wordt gezien als een serieus vakgebied, als een professie waarin je je kunt bekwamen. Belangrijk, want samenwerken kan lastig zijn. Zeker bij maatschappelijke opgaven is er veel afstemming en overleg nodig; niet zelden is het twee stappen vooruit en één stap terug. Positief is dat bijvoorbeeld gemeentes en provincies het vak samenwerken steeds serieuzer nemen en daar verder in professionaliseren.
Jullie trappen af met een aantal praktijkvoorbeelden van maatschappelijke opgaven. Wat zijn de lessen van deze cases?
Nou, dat zo’n opgave bijvoorbeeld niet zomaar uit de lucht komt vallen, maar een lange ontwikkeling doormaakt. De opgave als zodanig herkennen we pas als een vraagstuk, of beter probleem, is uitgegroeid tot een serieus, maatschappelijk gespreksonderwerp. Met een flinke dosis urgentie. Een andere les is dat betrokkenen zo hun eigen kijk hebben op de opgave. Een van de cases die we beschrijven, gaat over de verbinding tussen Amsterdam en Amsterdam-Noord. Steeds meer mensen steken dagelijks het tussenliggende IJ over. De IJ-tunnel? Die is alleen voor automobilisten. Fietsers en voetgangers kunnen alleen met het pontje over, maar het pontverkeer is overbelast geraakt. Amsterdam-Noord is immers flink gegroeid en ook de IJ-oevers zijn in rap tempo ontwikkeld. Dus wilde het gemeentebestuur van Amsterdam een fietsbrug over het IJ. Dat leek haalbaar, tot ook andere belangen gingen spelen. Zoals die van de scheepvaart, want het IJ is een belangrijke nautische verkeersader. Vervolgens gingen Rijkswaterstaat, Port of Amsterdam en de provincie zich er ook mee bemoeien. En dan zie je dat iedere partij vooral vanuit het eigen perspectief naar zo’n maatschappelijke opgave kijkt.
Waardoor die brug er per saldo nog steeds niet is...
Inderdaad. Maar de gemeente is er nog steeds mee bezig, dus wie weet. Een van de lessen is dat je alleen slaagt als betrokken partijen de betreffende opgave zien als een gezámenlijke opgave.
Razend lastig toch, want je hebt meestal te maken met een waaier van betrokken partijen, met zeer uiteenlopende belangen?
Absoluut. Maar hoe dan ook, complexe maatschappelijke opgaven vragen meer dan ooit om intensieve samenwerking tussen overheden, bedrijven, belangenorganisaties en burgers. Als je denkt aan al die maatschappelijke opgaven op gebied van wonen, energie, armoede, stedelijke ontwikkeling, zorg of eenzaamheid, dan zie je direct dat geen enkele denkbare partij dit in zijn eentje zou kunnen oplossen. Daar heb je echt een veelheid aan partijen voor nodig.
Om een idee te krijgen, hoeveel gemiddeld?
Dat loopt erg uiteen, maar in praktijk gaat het al snel om pakweg dertig tot veertig partijen. Denk maar aan het Klimaatberaad van zo’n vier jaar geleden: onder voorzitterschap van Ed Nijpels schoven destijds tientallen partijen aan. Van bedrijven tot milieu-ngo’s, van vakbonden tot werkgeversorganisaties, van energiemaatschappijen tot gemeenten. Om het behapbaar te houden, werden ze verdeeld over de ‘sectortafels’ Industrie, Wonen, Elektriciteit, Mobiliteit en Landbouw. Een slimme opzet, want zo hoeft niet iedereen overal aan deel te nemen en krijg je mensen makkelijker gemobiliseerd. Overigens is er ook een belangrijk voordeel met zoveel diverse partijen aan tafel: je beschikt dan automatisch over veel denkkracht.
Hoe werk je in praktijk nou het beste samen aan maatschappelijke opgaven?
Manon en ik onderzoeken in Samenwerken aan maatschappelijke opgaven de mogelijke rollen en motieven van partijen, en hoe je ze kunt groeperen rond een complexe, maatschappelijke opgave. En daarbij: hoe zorg je ervoor dat ze een netwerk vormen en komen tot gezamenlijke aanpakken? We onderscheiden zes domeinen van gezamenlijk handelen; ze vormen in feite de hoofdmoot van ons boek. Het gaat om het agenderen van de opgave, het faciliteren van interactie, het mobiliseren van actoren, het creëren van een platform voor gezamenlijk handelen, het samensturen voor impact en als laatste het legitimeren van handelen. Uiteindelijk kom je toch uit op activeren en mobiliseren van de actoren, want veel uitdagingen vragen nou eenmaal om verandering. Denk aan ander gedrag, nieuwe spelregels, het bijstellen van verwachtingen, nieuwe werkwijzen. De kunst is om elkaar te activeren in de zoektocht naar oplossingen.
Probleem is vaak dat je niet snel resultaat ziet van het samenwerken aan maatschappelijke opgaven, schrijven jullie.
Inderdaad, als je al effecten kunt zien, is dat pas na langere tijd. En dan is het vaak ook nog lastig om te bepalen in hoeverre de samenwerking heeft bijgedragen aan de resultaten. Mensen zetten zich van nature het liefste in voor zaken met direct merkbaar resultaat. Maar voor dit type samenwerking moet je geduld kunnen opbrengen. Veel geduld. Je moet niet te snel teleurgesteld raken, maar veerkracht tonen. En je niet laten gijzelen door al te hooggespannen verwachtingen. Vergeet ook niet dat je, omdat er zoveel uiteenlopende gesprekspartners aanschuiven, meestal een lange aanlooptijd nodig hebt. Partijen moeten elkaar leren kennen, elkaar gaan vertrouwen. In het begin zijn ze vaak waakzaam, dan praten ze met de handrem erop. Daarom is het belangrijk dat je met elkaar een wenkend perspectief deelt, iets moois om naar toe te werken.
Projectteams zijn eindig, hoe lang loopt gemiddeld de samenwerking bij een maatschappelijke opgave?
Pff, dat is lastig te zeggen. Ik noemde al die lange aanlooptijd, ik begeleidde bijvoorbeeld ooit een netwerk van weg- en waterbeheerders, daar duurde het al gauw twee tot drie jaar om tot een volwassen fase te komen... dat netwerk bestaat nu al vijftien jaar. Maar soms is er sprake van een ‘flitssamenwerking’, dan weet je dat je samen bijvoorbeeld zes maanden de tijd hebt. Dat heeft zeker voordelen, want dan houd je druk op de ketel.
