Samenwerken aan maatschappelijke opgaven

Deel 2 Domeinen van gezamenlijk handelen 73
4 De opgave agenderen 75
Werken aan een collectief beleefde noodzaak tot verandering of ontwikkeling
4.1 Werken vanuit een verbindende collectieve opgave 75
4.1.1 Kip en ei: wie bepaalt de opgave? 76
4.1.2 Het vraagstuk moet op de agenda komen: discours maken 76
4.1.3 In discours verbonden gemeenschap: balancerentussen verankeren en vernieuwen 77
4.1.4 Urgentie creëren: agendasetting en framing 80
4.1.5 Effectieve frames 81
4.1.5 Framebewustzijn 83
4.1.7 Frames relativeren 84
4.1.8 Een collectieve opgave formuleren: betekenisgeving 84
4.2 De opgave naar haar aard begrijpen 85
4.2.1 Veel redenen om niet in het probleem te stappen 85
4.2.2 Het gaat niet alleen om inhoudelijk inzicht 87
4.2.3 Inhoudelijke en sociale complexiteit 89
4.2.4 Niet het hele probleem is ingewikkeld 92
4.2.5 De opgave doorgronden is een gezamenlijk proces 93
4.2.6 Gezamenlijk aanvaardbare feiten en interpretaties vinden 94
4.2.7 Wanneer weten we genoeg? Denken en doen niet langer gescheiden 95
4.3 Ontwikkelen van een betekenisvol perspectief 96
4.3.1 Tussen doemdenken en kunstmatig positivisme 96
4.3.2 Gedeeld en voorstelbaar wenkend perspectief 96
4.3.3 Basis voor een gezamenlijke koers 98
4.4 Leidende principes bij het agenderen van opgaven 98

5 Interactie faciliteren 101
Werken aan een gemeenschappelijk referentiekader bij de opgave, de aanpak ervan en mogelijke oplossingen
5.1 Van agendasetting naar een basis voor gezamenlijk handelen 101
5.2 Het belang en de waarde van interactie 102
5.2.1 Interactie ligt aan de basis van een collectief 103
5.2.2 Een essentieel instrument 104
5.3 Zorgen voor evenwichtige interactie: de basis voor gezamenlijk handelen 104
5.3.1 Informatieve interactie: signaleren en duiden van opgaven 105
5.3.2 Discursieve interactie: samenhangende gedeelde koers voor de opgave 111
5.3.3 Coördinatieve interactie: gedragen keuzes maken en stappen zetten 118
5.3.4 Interactie rondom collectieve vraagstukken in de praktijk 126
5.4 Interactie in balans 130
5.4.1 Evenwichtige aandacht 130
5.4.2 Vormen van interactie van elkaar onderscheiden 131
5.4.3 Interactie onderhouden 131
5.5 De kwaliteit van de interactie doet ertoe 131
5.5.1 Conversational responsibility 132
5.5.2 Uitdagingen om te komen tot effectieve interactie 132
5.5.3 Vertragen: eerste en tweede denksysteem 134
5.6 Sociale mechanismen die in interactie ontstaan 135
5.6.1 Empathie en gerichtheid op de ander 135
5.6.2 Vertrouwen 137
5.6.3 Rechtvaardigheid 140
5.6.4 Wederkerigheid 142
5.6.5 Identiteitsvorming 145
5.6.6 Sociale mechanismen expliciet maken: sociale normstelling en spelregels 147
5.6.7 Sociale hygiëne 147
5.7 Leidende principes bij het faciliteren van interactie 148

6 Actoren mobiliseren 151
Individuele partijen uitnodigen om in beweging te komen
6.1 Actoren als sociaal kapitaal 151
6.1.1 Geëngageerde actoren 152
6.1.2 Niet iedereen is koploper 152
6.1.3 Balans tussen draagvlak en daadkracht 153
6.1.4 Bewust van de omgeving 154
6.2 Aansluiten bij de motivatie van actoren 155
6.2.1 Meer dan eigen belangen: wat vinden partijen belangrijk? 155
6.2.2 Instrumentele motieven: eigen doelen en belangen 156
6.2.3 Affectieve motieven: betekenisvolle relaties tussen actoren 159
6.2.4 Morele motieven: beweging op basis van waarden en idealen 162
6.2.5 Bewust worden van motivaties: een rijker gesprek 163
6.2.6 Spanningen in de mix van motivaties 166
6.2.7 Tussen ondergrens en optimalisatie 168
6.2.8 Belangenmanagement 171
6.3 Benutten van de mogelijkheden en rollen van actoren 176
6.3.1 Rolopvatting en rolduidelijkheid 176
6.3.2 Rollen erkennen 179
6.3.3 De particuliere sector: de kracht van burgerschap 180
6.3.4 De private sector: de kracht van de markt 182
6.3.5 Het openbaar bestuur: de kracht van de overheid 183
6.3.6 De maatschappelijke sector: de kracht van het middenveld 185
6.3.7 De kennissector: de kracht van kennisinstellingen 186
6.3.8 De financiële sector: de kracht van financiers 187
6.3.9 De krachten bundelen voor meer oplossend vermogen 190
6.3.10 Richten en uitvoeren 191
6.3.11 Spanningen tussen rollen 193
6.3.12 De rollen in de levenscyclus van een opgave 195
6.4 Meer dan deelnemer of stakeholder zijn: werken aan gedeeld eigenaarschap 196
6.5 Leidende principes bij het mobiliseren van actoren 199

7 Platform creëren 203
Een plek creëren waar de samenwerking daadwerkelijk vorm krijgt
7.1 Opgavenetwerken als platform voor gezamenlijk handelen 204
7.1.1 De basisfunctie van netwerken 204
7.1.2 De kracht van netwerken: combineren en balanceren 207
7.1.3 Netwerk als platform voor richting en regie 211
7.1.4 Functioneel, opgavegericht en georganiseerd 215
7.2 De ordening van een opgavenetwerk 216
7.2.1 Condities creëren door ordening van het netwerk 216
7.2.2 De onderdelen van een netwerk 217
7.2.3 Gelaagde vormgeving 218
7.2.4 De architectuur van een opgavenetwerk 222
7.2.5 Sociale systeem: ontmoeten en reflecteren 222
7.2.6 Handelend systeem: handelen en experimenteren 224
7.2.7 Lerend systeem: schakelen en verbinden 225
7.2.8 Samensturend systeem: organiseren en regisseren 228
7.3 De betekenis van regie in een netwerk 230
7.3.1 Organisatie van regie en coördinatie in netwerken 231
7.3.2 Taken van netwerkregie 238
7.3.3 Ringen van betrokkenheid 239
7.3.4 Transformationeel faciliteren 241
7.4 Een goede ordening legt een basis voor impact 244
7.5 Leidende principes bij het creëren van platforms 246

8 Samensturen voor impact 249
Afspraken maken over hoe inspanningen zichtbaar te maken, tastbaar te maken, en te richten
8.1 Samenstelling: sturen op deelname en vertegenwoordiging 250
8.1.1 Samenstelling: de juiste deelnemers 251
8.1.2 Betrokkenheid: geëngageerde deelnemers 251
8.1.3 Vertegenwoordiging: draagvlak 252
8.1.4 Timing en gelegenheid: het juiste gesprek op het juiste moment 254
8.1.5 Capaciteit en mandaat 255
8.2 Relaties: sturen op verbinding met elkaar 256
8.2.1 Empathie en inlevingsvermogen ontwikkelen 256
8.2.2 Werken aan onderling vertrouwen 257
8.2.3 Inspelen op sociale dynamiek tussen leden van het netwerk 258
8.2.4 Een betekenisgevende identiteit ontwikkelen 258
8.3 Perspectief: sturen op verbinding met en richting voor de opgave 259
8.3.1 Duiding van de opgave 259
8.3.2 De koers van het netwerk 262
8.3.3 Ontwikkeling en levenscyclus van het netwerk 263
8.4 Interactie: sturen op ruimte en kaders 264
8.4.1 Vormen van interactie een plek geven 264
8.4.2 Sturen op mede-eigenaarschap 265
8.4.3 Kwaliteit van de interactie 266
8.4.4 Ruimte voor kritische reflectie 268
8.4.5 De samensturende werking van spelregels 269
8.5 Proces: sturen op kansen en barrières 271
8.5.1 Vertrouwen in het proces 271
8.5.2 Stromen sturen 275
8.6 Actie: sturen op initiatief en beweging 278
8.6.1 De aard van de opgave vraagt om pilots en experimenten 279
8.2.6 Omgaan met initiatieven 284
8.6.3 Van intentie naar doen 287
8.7 Samenwerking: sturen op effectieve coalities 288
8.7.1 Kansrijke condities creëren voor samenwerking in coalities 289
8.8 Samenhang: sturen op uitwisseling en evenwicht 291
8.8.1 Verbinden van reflectie en actie 292
8.8.2 Actoren verbinden aan kansrijke thema’s 293
8.8.3 Samenhang tussen initiatieven en acties 294
8.8.4 Inzicht in de werkelijkheid van achterbannen en stakeholders 296
8.8.5 Verbinding met aanpalende netwerken 296
8.9 Internalisering: sturen op verspreiding van leereffecten 297
8.9.1 Verder kijken dan het netwerk zelf 298
8.9.2 Betrokkenheid van deelnemers aan het netwerk 298
8.9.3 Ontvankelijkheid voor de adoptie van inzichten uit het netwerk 299
8.10 Impact: sturen op welzijn en welbevinden van het geheel 300
8.10.1 Impact waarderen in de geest van de opgave 300
8.10.2 Impact waarderen vanuit het perspectief van een opgavenetwerk 301
8.10.3 Naar een logische invulling van impactwaardering 305
8.10.4 Van interventie tot effect 306
8.11 Schema van samensturing 308
8.12 Leidende principes bij samensturen op impact 310

9 Handelen legitimeren 313
Werken aan legitimatie om veranderingen mogelijk te maken en te bestendigen
9.1 Legitimatie om te handelen in de geest van de opgave 315
9.1.1 Bronnen van legitimiteit 316
9.1.2 Aanknopingspunten voor werken aan opgaven 321
9.3.1 Een dubbele legitimatieopdracht voor het opgavenetwerk 325
9.2 Keuzes maken in en voor het collectief 325
9.2.1 Uitdagingen voor besluitvorming in een collectief 326
9.3 Mogelijkheden voor besluitvorming 328
9.3.1 De betekenis van consensus en consent 328
9.3.2 Configuraties voor collectieve besluitvorming 329
9.3.3 Keuzes maken vanuit het perspectief van de opgave 336
9.3.4 Legitimatie van gezaghebbend en kaderstellend optreden 340
9.4 Legitimatiestrategieën 343
9.4.1 Voorzien in belangen en behoeften 343
9.4.2 Inspelen op morele waarden en overtuigingen 344
9.4.3 Versterken van affectie en loyaliteit 344
9.4.4 Etaleren van kwaliteit en professionaliteit 345
9.5 Omgaan met verlies 346
9.5.1 Deep democracy 348
9.5.2 Belangenmanagement 349
9.6 Leidende principes bij het legitimeren van handelen 349

Deel 3 Leiderschap bij gezamenlijk handelen 355
10 Verantwoordelijk leiderschap ontwikkelen 357
10.1 Verantwoordelijk leiderschap: leiderschap met een moreel kompas 357
10.1.1 Ontwikkeling in het denken over leiderschap 358
10.2 Verantwoordelijk leiderschap vormgeven in netwerken 363
10.2.1 De oriëntatie op koers en strategie 365
10.2.2 De oriëntatie op de interactie in het netwerk en het welzijn van leden 366
10.2.3 De oriëntatie op de omgeving en nieuwe ontwikkelingen 367
10.2.4 De oriëntatie op voortgang en bijdrage aan de opgave 369
10.3 Persoonlijk leiderschap: werken aan vrolijke veerkracht 371
10.3.1 Steeds in contact met de omgeving 371
10.3.2 Nieuwsgierig naar het onbekende 374
10.3.3 Vrolijke veerkracht als basishouding 377

11 Professioneel handelen 381
11.1 De ontwikkeling van een professioneel domein 381
11.1.1 De kennismaking met samenwerken 382
11.1.2 De manifestatie van een nieuwe specialisatie 382
11.1.3 Nieuwe fase, andere uitdagingen 383
11.2 Professionele uitdagingen bij samenwerken aan maatschappelijke opgaven 384
11.2.1 Plaats maken voor de opgave 384
11.2.2 Samenwerkingstafels effectiever maken 386
11.2.3 Organisaties helpen transformeren 389
11.2.4 Mensen en teams helpen leiderschap te ontwikkelen bij gezamenlijk handelen 391

Epiloog 395
Een unieke tijd, maar in zekere zin ook heel normaal … 395
Geen crisis, maar wel urgent … 396
Niet in plaats van, maar in aanvulling op … 397
Wel ruimte, maar geen leegte … 398
Als mensen onder elkaar 399
Een afgerond boek, maar dan begint het pas … 400
Bijlage – Verkenning van een opgave 401

Trefwoordenregister 407
Overzicht van tabellen 412
Overzicht van figuren 413
Bronnen 415