‘De enige uitweg is de weg naar binnen’

Het huis waar Karel Noordzij (66) woont, ligt aan het eind van een smalle dorpsstraat. Aan de voorkant een besloten formele tuin, aan de achterkant de wijdte van het Hollandse landschap. Door het erkerraam wijst hij op de molens die links en rechts aan de oever van de plas staan. ‘Nu het zo nevelig is zie je er maar twee. Op een heldere dag zeven.’ Noordzij komt uit een maritieme familie. Het interieur getuigt ervan. ‘Een van mijn grootvaders was Minister van Marine, na de Eerste Wereldoorlog.’ De ligging aan het water was dertig jaar geleden een belangrijke reden om het huis te kopen. ‘Het was een bouwval. Mijn vrouw heeft het eigenhandig opgeknapt.’ Sinds zij tweeëneenhalf jaar geleden kwam te overlijden woont hij er alleen. ‘Vijf jaar geleden hoorden we dat zij ongeneeslijk ziek was. Wij hebben nog ruim twee jaar gehad samen, een periode die we heel intensief hebben beleefd.’ In de studeerkamer is zijn secretaresse aan het werk, die hem nog een dag per week helpt. Koffie serveren doet hij zelf, op een zilveren blaadje, met een overvloed aan koekjes en chocola.

ZevenS-model

Het curriculum vitae van Noordzij is even lang als indrukwekkend. Na zijn studie Weg- en waterbouwkunde in Delft werkte hij eerst bij de marine (‘op de enige plek waar ze een civiel ingenieur nodig hadden, bij de afdeling Hydrografie’) en bij een ingenieursbureau. Omdat hij altijd al techniek wilde combineren met management nam hij een jaar vrijaf om een MBA te doen op INSEAD (‘Harvard duurde twee jaar, daar had ik het geld niet voor’). Terug in Nederland sloot hij zich aan bij McKinsey, waar hij als consultant samenwerkte met Tom Peters en Bob Waterman. Die hadden toen net In search of excellence geschreven.

Zo werd Noordzij de eerste in Nederland die met het door Waterman ontwikkelde ZevenS-model de boer op ging. Nog steeds valt hij er graag op terug. ‘Je kunt er eerst heel left brain een situatie mee analyseren en als je dan weet wat eraan schort kun je lekker right brain met de S’jes spelen om te zien wat eraan te doen valt.’ In plaats van de geplande drie jaar bleef hij zes jaar bij McKinsey alvorens zijn eerste lijnfunctie te aanvaarden, als onderdirecteur van Schiphol. Later werd hij er directeur. ‘Wij formuleerden een heel nieuwe strategie en maakten als eerste ter wereld serieus werk van de marketing van luchthavens.’

Rondje om de kerk

Belangrijke functies allemaal, maar landelijke bekendheid kreeg Noordzij pas toen hij gedurende het eerste halfjaar van 2002 ad interim president-directeur was van de Nederlandse Spoorwegen. Door een conflict met Tineke Netelenbos, de toenmalige minister van Verkeer en Waterstaat, stapte de voltallige Raad van Commissarissen op. De directie was er niet in geslaagd de treinen weer op tijd te laten rijden, en had machinisten en conducteurs tegen zich in het harnas gejaagd met het voornemen om hen niet meer door het hele land te laten rijden maar alleen nog op kortere vaste trajecten in te zetten.

Een van de eerste daden van Noordzij bij de NS was om dit ‘rondje om de kerk’ van tafel te halen. De voorgenomen beursgang van het voormalige staatsbedrijf streepte hij meteen ook door. In plaats van nieuwe directieven de lijn in te sturen zocht hij de dialoog op. Niet alleen met de ondernemingsraad en de vakbonden van de NS maar ook in de treinen en op de perrons. Met zijn ontspannen, open stijl van communiceren bracht hij de gemoederen tot bedaren. Directie en bonden raakten weer on speaking terms en de punctualiteit herstelde zich tot een acceptabel niveau. Tot spijt van menigeen hield Noordzij zich aan de afspraak die hij met zijn gezin had gemaakt dat hij maar zes maanden zou blijven. ‘Ik had mijn sabbatical ervoor onderbroken en wilde dat echt afmaken.’

Noordzij is er de man niet naar om zijn voorgangers af te vallen of zijn opvolgers voor de voeten te lopen. Dus toen hem na zijn succesvolle optreden bij de NS werd gevraagd hoe hij hem dat had geflikt, trad hij niet in details maar kwam hij met een vergelijking – met het carnaval in Den Bosch. Daar was hij tien jaar Prins geweest, en in die tijd steeds meer onder de indruk geraakt van de manier waarop met zoveel vrijwilligers keer op keer zo’n groot evenement tot in de puntjes werd georganiseerd. Bij het schrijven van Op weg naar nieuw leiderschap greep hij ook weer terug op die ervaring. ‘Wat doen die lui nou beter dan wij? Ik denk dat het hem voor een belangrijk deel in de cultuur zit. Die is wat ik noem ‘integer’. Niet als resultaat van een bewuste inspanning maar als optelsom van drie van oudsher aanwezige elementen en principes.’

Integraal en consistent

‘Bij een integere cultuur,’ legt Noordzij uit, ‘gaat het om veiligheid, uitdaging, respect, erkenning en beloning.’ Voor zo’n cultuur zijn volgens hem drie dingen nodig. Hij noemt dat De Box, Fair Process, en Integraliteit en Consistentie. De Box creëert een vast kader waarbinnen mensen hun vrijheid hebben. ‘Bij het carnaval werk je elk jaar weer met hetzelfde kader, dezelfde rituelen, hetzelfde protocol. Maar er is wel ieder jaar een ander thema waar iedereen zijn of haar eigen creativiteit en vakmanschap in kan uitleven.’ Bij een bedrijf is dat in wezen niet anders, legt hij uit. ‘De doelstellingen van de NS zijn helder: treinen laten rijden, passagiers vervoeren, op een veilige manier en liefst ook nog op tijd. Als je bij de spoorwegen werkt moet je daaraan bijdragen anders heb je er niets te zoeken. Maar de manier waarop je dat invult, dat is je eigen vakmanschap. Jij weet veel meer van jouw werk af dan die bobo’s boven jou. Als die zich er te veel mee gaan bemoeien gaat het mis. Een leider moet dat begrijpen om effectief te kunnen zijn.’

De tweede noodzakelijke voorwaarde voor een integere cultuur is Fair Process. Leiders moeten heel goed luisteren naar hun mensen, serieus ingaan op waar die mee komen, en argumenten willen geven voor hun plannen. Anders dan men vaak denkt, vraagt dat om krachtig leiderschap vanuit een hoge mate van innerlijke zekerheid. ‘Veel managers luisteren niet goed omdat ze bang zijn tegengesproken en omgepraat te worden. Maar aandacht geven en erkenning is essentieel. In het carnaval zie je dat ook heel sterk. Daar worden bijvoorbeeld ieder jaar de mensen die elf jaar lid zijn gelauwerd. Die publieke erkenning is ongelooflijk belangrijk voor de motivatie en het plezier.’ De derde voorwaarde is Integraliteit en Consistentie. ‘Alle zeven S’jes in hun onderlinge samenhang: Strategy, Structure, Systems, Style, Staff en Skills, bij elkaar gehouden door Shared Values. Carnaval is bij uitstek integraal en consistent. Alles staat in het teken van dat feest.’

Geitenwollensokken

Om deze principes goed te kunnen toepassen, heeft Noordzij geleerd, moeten leiders ook zelf veranderen. ‘Net zoals je je auto goed onderhoudt, moet je ook jezelf regelmatig doorsmeren en van verse olie voorzien. De enige uitweg is de weg naar binnen.’ Zelf heeft hij dat altijd gedaan door zich geregeld te laten bijscholen, vaak tijdens de sabbaticals die hij telkens opnam als hij een grote klus had afgerond. ‘Zo heb ik na tien jaar Schiphol een opleiding gevolgd tot coach, samen met mijn vrouw. Eerst dacht ik dat al dat gepraat over emotie en intuïtie maar geitenwollensokken gedoe was. Maar dat bleek helemaal niet zo te zijn. Ik ben nogal kritisch op het gebied van kwaliteit, en ik vond het een uitstekende training. Op een van de eerste dagen vroegen ze aan me: ‘Wat voel je nu?’ ‘Nou,’ zei ik, ‘ik vind…’ ‘Nee: wat voel je?’ ‘Nou, ik denk…’ ‘Nee: wat voel je?’ Als kerel heb je daar even moeite mee, zeker als het over management gaat. Daarop kreeg ik een briefje waarop allemaal voel-woorden stonden: ‘Ik voel me opgelucht, ik voel me blij, ik voel me ongelukkig.’ Toen viel het kwartje.’

Met Op weg naar nieuw leiderschap heeft Noordzij geen autobiografie willen schrijven. (‘dat zou ik arrogant vinden’) maar de inhoud van het boek heeft wel alles te maken met zijn leven en de manier waarop hij dat wil leven. ‘Het is mijn voortgangsrapportage over wat ik heb geleerd van wat wel werkt en wat niet.’ Hij denkt dat mensen een grote behoefte hebben aan inspiratie, aan voorbeelden, aan bronnen waaraan zij zich kunnen laven als zij op weg gaan naar een integere cultuur. ‘Dit boek komt in een tijd die ongelooflijk aan het veranderen is. Polarisatie is uit, samenwerking is alles. De veranderingen in onze samenleving gaan even snel als dat ze ingrijpend zijn. Het nieuwe begint al terwijl het oude probleem nog speelt. Neem de opkomst van de zelfstandige zonder personeel. Mensen willen niet meer werken voor bedrijven die zij niet respecteren. Als die bedrijven niet veranderen, zijn ze weg. Zie dat onder ogen, doe er wat aan.’

Hofnar

Collega’s die de waarschuwing van Noordzij ter harte willen nemen, komen er dus niet van af met wat sleutelen aan hun organisatie. Zij moeten ook met zichzelf aan de slag. ‘Organiseer tegenspraak, laat je een spiegel voorhouden door iemand die volstrekt onafhankelijk is. Kies een hofnar die het goed met je voorheeft en die tegen je in durft te gaan. Jaknikkers zijn funest voor iedereen in een leidinggevende positie. Als je kritiek krijgt van je medewerkers, bedenk dan dat het hen er niet om te doen is jou eruit te gooien. Zij vragen om hulp bij het oplossen van problemen die zij ervaren. Als je daar met je ego tegenin gaat, mis je veel waardevols.’

Inmiddels heeft buiten een schraal zonnetje de mist verdreven. Aan de overkant van de plas is er een molen bijgekomen. Sinds het overlijden van zijn vrouw heeft Noordzij geen grote opdrachten meer aangenomen. Heeft hij met de publicatie van zijn boek ruimte geschapen voor een nieuwe uitdaging? ‘Ik laat het op me af komen. Vroeger was ik een ontzettende pusher. Soms ging dat goed, soms ook niet. Ik heb steeds meer geleerd om het los te laten. Ik wil geen baan meer van negen tot vijf. Maar voor een klus die belangrijk is en zinvol en leuk, mag men een beroep op mij doen.’ Ondertussen gaat hij door met zijn persoonlijke ontwikkeling. ‘Ik mediteer, ik bid. En ik word geregeld in alle liefde gecorrigeerd door mijn kinderen. Ook daardoor blijft een mens leren.’