Reorganiseren, kantelen, herstructureren: het beginnen woorden uit een voorbije tijd te worden. ‘Verandermanagement’ is een tautologie geworden. Verandermanagement is het managen van een organisatie in verandering. Maar organisaties zijn permanent in verandering. Dus je managet altijd verandering. Organisaties worden bovendien meer en meer een groep projecten, eenmalige processen, met gelegenheidsteams, om in staat te blijven almaar opnieuw oplossingen voor de klant of ter verbetering van het eigen proces te creëren. Routinewerk wordt tegenwoordig door machines, computers, hypergespecialiseerde bedrijven of werkers in het Verre Oosten gedaan. Onze werkers moeten het unieke en eenmalige creëren dat de klant wenst, of de aanpassing verzinnen die dit vraagt van het repetitieve proces (dat de computer, machine of goedkope arbeidskracht uitvoert).
Een oplossing op maat of vernieuwing omdat de concurrentie ons oude idee alweer gekopieerd heeft. Een steeds kleiner deel van ons werk is routine, een steeds groter deel van ons werk is datgene wat we niet aan zien komen omdat de veranderingen zo snel gaan. Organisaties beginnen meer en meer aan de randen op te lossen. Het wordt steeds minder duidelijk wie er wel en niet bij de organisatie hoort. We betrekken zzp’ers bij projecten, we bedenken oplossingen samen met leveranciers en de relatie met de klant is er een van co-creatie. We kijken samen met die klant naar wat de meeste waarde zal creëren. Ook de leverancier staat niet meer alleen in het aanbieden van zijn oplossing; die wordt bedacht en uitgevoerd in nauwe samenwerking met de klant of stakeholders. In deze nieuwe organisatie is de relatie tussen alle stakeholders bepalend voor het succes. Organisaties worden relatieorganisaties.
De nieuwe werker
Deze nieuwe organisatie vraagt om een nieuw soort werker. Het woord dat ik in dit boek zal gebruiken is ‘professional’. Een term die staat voor een trotse, eigenwijze (in de positieve zin van het woord), zelfstandig werkende medewerker die zich bewust is van zijn omgeving en in staat is samen met collega’s, leveranciers en klanten bijzondere oplossingen te vinden. Dat is een rol die natuurlijk allang bestond. Het is de rol die docenten hebben, aangezien zij het uiteindelijk in hun eentje voor de klas moeten rooien. Het is de rol van de medicus of verpleegkundige, die als het erop aankomt zelf moet denken en handelen. Weliswaar ondersteund door protocollen, maar protocollen reanimeren niet of verrichten niet de juiste ingreep. Het is de manier waarop al decennia gewerkt wordt door advocaten, consultants, boswachters en natuurlijk ondernemers. Een fundamenteel andere rol dan die van de medewerker wiens gedrag geheel geprotocolleerd is door procedures, handleidingen en procesbeschrijvingen en een voortdurende verantwoording aan zijn baas. Elke oplossing die professionals bieden is weer net anders. In elke situatie zullen ze moeten putten uit hun ervaring, kennis, analytisch vermogen en creativiteit. Zelf nadenken en verantwoordelijkheid nemen is voor dit soort werkers vanzelfsprekend. Ze doen niet elke dag hetzelfde, zoals de radertjes in bureaucratische organisaties, maar elke dag weer iets anders. Dit is ook typisch het soort werkers dat altijd geageerd heeft tegen bemoeizucht, onnodige regels en procedures, dat een bloedhekel heeft aan eindeloos afstemmen en vergaderen maar vooral wil dóén. Vraag het maar aan de leraren en de ondernemers.
The glory days of management are over!
In de twintigste eeuw is het vak van manager heel lang heel cool geweest. Lange tijd heette je gewoon nog ‘de baas’. In het begin van de twintigste eeuw (en natuurlijk lang daarvoor ook al) vertelde de baas gewoon wat je moest doen. De medewerker hoefde niet na te denken; hij moest alleen maar orders opvolgen. Een goede medewerker was een volgzame medewerker. Naar het eind van de twintigste eeuw veranderde langzamerhand de rol van de manager. Hij werd steeds meer visionair, en de term ‘leiderschap’ raakte in de mode. Een leider liep voorop, voor zijn troepen uit. Hij stond op een heuvel en wees naar de toekomst. Daar moesten we heen! Leiders waren visionair, inspirerend en stuwden de organisatie naar grote hoogte. De leider deed dat niet door te bevelen, maar door te inspireren. Managers moesten leren coachen, dienden charisma te hebben en verhalen te kunnen vertellen. Maar nu medewerkers meer en meer zelfstandig denkende en handelende professionals zijn, krimpt de macht en de invloed van onze leiders en managers. Langzamerhand kwamen we erachter dat medewerkers veel meer van klanten en markten begrepen dan managers ook maar konden vermoeden. Visie werd steeds meer het samenbrengen van ideeën die medewerkers aanbrachten. Ook dat gebemoei met de handel en wandel van medewerkers werkte niet meer. Medewerkers moeten immers zelf nadenken en dat kunnen ze minder goed als je je voortdurend met alles bemoeit. Procedures en protocollen werden steeds meer gezien als een teken van wantrouwen en ontkrachting van de medewerker. Kortom, de manager moest ineens zijn handen thuishouden en beter leren luisteren naar wat zijn mensen en klanten hem vertelden. Inspiratie krijgt de professional van zijn werk, zijn collega’s en af en toe een mooi verhaal op TED. Zo langzamerhand moet je je als manager op een verjaardagsfeestje een beetje schamen. Een postbesteller oogst tegenwoordig meer waardering dan de gemiddelde leidinggevende.
Is de manager dan overbodig geworden?
Gelukkig niet. Hij moet alleen anders leren denken en werken. Zeker als hij verandering wil. Aanstekelijk veranderen legt uit hoe de manager gebruik kan maken van sociale infectie: de neiging van professionals om bij andere professionals af te kijken. Succesvol gedrag is immers aantrekkelijk. Het kan bijdragen aan je eigen succes. Door de juiste ‘ontstekingshaarden’, Sneezers noem ik ze in dit boek, te vinden en te gebruiken. Door professionals van elkaar te laten leren door ze in een academie zonder docenten te zetten. Want de docenten dat zijn ze zelf. Door groepen zelf eigenaar te maken van het doel en het hoe van hun ontwikkelingstraject.
De manager wordt minder bemoeial en meer strateeg. Wat hij wel en niet moet doen leest u in Aanstekelijk veranderen.
Jeroen Busscher is consultant en strateeg cultuurverandering. Hij doceert bij VU, Nijenrode, Avans Hogeschool, TSM, Business School Nederland. Busscher schreef verschillende boeken. Aanstekelijk veranderen is zijn nieuwste boek.
