Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Salim Ismail

‘Ervaring is een handicap’

In Exponentiële Organisaties beschreef Salim Ismail de opkomst van een nieuw soort onderneming dat het concurrentielandschap fundamenteel zal veranderen. In Exponentiële Transformatie legt hij uit wat de rest van het bedrijfsleven daarmee aanmoet. ‘Iedereen moet als Apple worden.’

Jeroen Ansink | 18 februari 2019 | 5-7 minuten leestijd

U stelt in uw boek dat elk bedrijf zich exponentieel moet transformeren aan de hand van een tien weken durende sprint. Wat bedoelt u hiermee?

Het ondernemingsklimaat staat momenteel onder druk van een nieuw soort organisatie dat door een disruptieve manier van werken een exponentiële groei weet te realiseren. Veel ondernemingen bevinden zich daardoor in een situatie waarin de buitenwereld sneller verandert dan de organisatie het intern kan bijhouden. Om niet hopeloos achterop te raken, is het daarom cruciaal om zélf een exponentiele transformatie te ondergaan. Dat is waar het handboek om de hoek komt kijken. Met een sprint van tien weken kun je het denkproces van je management drie jaar vooruit zetten.

Dat klinkt alsof u een kristallen bol belooft waarmee je in de toekomst kunt kijken.
De toekomst is onvoorspelbaarder dan ooit. Maar wat je wel kunt doen, is jezelf omvormen tot een luisterende organisatie, zodat je direct op de veranderingen kunt inspringen. Daarvoor moet je de architectuur van je bedrijf veranderen. Sommige ondernemingen kiezen ervoor om dit proces organisch te laten verlopen. Ze beseffen echter vaak niet dat dat minstens drie jaar in beslag neemt, als die tijd hen überhaupt gegund is. Dáár zit 'm de winst van een sprint.

Moet je geen startup zijn om disruptief te zijn?
Disruptie komt vaak van nieuwkomers, maar kan net zo makkelijk plaatsvinden in gevestigde bedrijven. Je hoeft wat dat betreft alleen maar te kijken naar Apple. Dat wordt vaak geprezen om zijn design en technologische innovaties, maar het echte genie schuilt in zijn organisatiekracht. Als geen ander speelt Apple het klaar om kleine teams aan de rand van de organisatie te vormen, die vervolgens met een bescheiden budget en in het diepste geheim een hele industrie omvergooien. In dat opzicht moeten we allemaal als Apple worden. In de toekomst is er namelijk geen middenweg meer: je bent óf een disruptor, ofwel de disrupted.

Hoe gaat zo'n sprint in zijn werk?
We beginnen doorgaans met een workshop waarin we de topmanagers laten zien wat de toekomst zal brengen, en wel op zo'n manier dat we ze de stuipen op het lijf jagen. Vervolgens gaan we aan de slag met de jonge honden in het bedrijf om vervolgens naar een oplossing te zoeken. We delen ze op in twee groepen, waarbij de een zich richt op het formuleren van disruptieve ideeën die tot exponentiële groei kunnen leiden, en de ander kijkt naar hoe de organisatie zich van binnenuit tegen het veranderende concurrentielandschap kan wapenen. Omdat we de directie al hebben overtuigd van de ernst van de situatie, stuiten de suggesties die hieruit voortkomen doorgaans op weinig weerstand. Bovendien zorgen we ervoor dat degenen die de ideeën hebben geformuleerd ook verantwoordelijk zijn voor de uitvoering ervan. Dat verlaagt de kans dat een nieuw initiatief door het interne immuunsysteem van het bedrijf wordt vernietigd.

Wat gebeurt er vervolgens met de oudjes?
Als ze slim zijn stappen ze opzij en geven het stokje door aan de jongere generatie. Dit is trouwens niet per se een kwestie van leeftijd: het gaat om de juiste mindset, gekoppeld aan energie en gedrevenheid. Traditioneel denkende leiders zijn niet alleen langzaam, maar hebben ook de neiging om zich vast te klampen aan oude structuren die niet meer werken. Als mede-oprichter van Singularity University kan ik daar zelf over meepraten. Het bestuur vroeg me onlangs om een gedachte-experiment te doen: hoe zou de universiteit eruit zien als we haar helemaal opnieuw zouden oprichten, compleet met innovaties die tien jaar geleden nog niet bestonden, zoals sociale media en e-learning platforms? Ik probeerde tot vier keer toe om met een schone lei te beginnen, maar elke keer liep ik vast in het oude model dat ik gecreëerd had. Toen we hetzelfde voorlegden aan een groepje alumni, faculteitsleden en externe observanten lukte het echter wél. Ervaring is in deze omstandigheden een enorme handicap. 

Hoe kom je erachter of een bepaald idee levensvatbaar is?
Simpelweg door een groot aantal experimenten te draaien en alleen de meest veelbelovende een budget te geven. Met de technologie van vandaag hoeft dat bijna niets te kosten. Zo maakt Sony gebruik van crowdfundingsites om marktvalidatie te krijgen voor nieuwe projecten in de consumentenelectronica-divisie. Dat was een afdeling waarin het bedrijf decennialang worstelde, ondanks de kapitalen die het uitgaf aan marktonderzoek en focusgroepen. Nu doet het zijn productontwikkeling met anonieme Kickstarter-campagnes, en lanceert alleen als ze succes opleveren. Dat is de essentie van een luisterende organisatie.

Hoe haal je dit soort initiatieven vervolgens weer terug naar de core business?
De verleiding is groot om dat te doen, maar daarmee draai je een nieuw project bijna gegarandeerd de nek om. Als iets werkelijk disruptief is, past het namelijk per definitie niet in het raamwerk van de oude organisatie. Je zult er dus een spin-off van moeten maken, en dat is waar veel bedrijven de mist in gaan. Kijk naar de begindagen van het internet. Aanvankelijk was er geen betere webprovider dan America Online. Totdat Yahoo! op de markt kwam. Die integreerde zijn webdiensten met een zoekmachine, maar werd vervolgens weggevaagd door Google. Dat bedrijf heeft het inmiddels wél door: de zoekmachine is sinds een jaar of drie ondergebracht in een nieuwe overkoepelende structuur met de naam Alphabet, die ook plaats biedt aan satellietorganisaties als investeringstak Google Ventures of Waymo, ontwikkelaar van zelfrijdende auto's.

Grote ondernemingen moeten zich ontwikkelen als conglomeraten.
Precies. In het verleden leidde centralisering nog tot operationele verbeteringen, maar in een disruptieve omgeving gaat dat niet meer op. Je hoort vaak dat 99 procent van de conversatie in een bedrijf zich richt op wat er intern speelt, in plaats van daarbuiten. Maar elk gesprek over collega’s of bonussen leidt af van waar het in exponentiële transformaties echt om gaat: het luisteren naar de klant.

Op maandag 18 maart organiseert uitgeverij Business Contact, in samenwerking met businessdesignbureau TimeLabz en innovatiehub Epicenter, een meetup ter gelegenheid van de lancering van Exponentiële Transformatie van Salim Ismael en Francisco Palao.
U kunt hier aanwezig zijn >

Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink (Utrecht, 1970) is financieel-economisch journalist. Sinds 1998 woont en werkt hij in New York, aanvankelijk als correspondent voor FEM Business, later ook voor bladen als HP/De Tijd, Management Team, Forum en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews, recensies, en summaries. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen (adoptierichting geschiedenis) en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boeken bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden