De Dutch Start-up Awards. De Sprout Challenger50. De Accenture Innovation Awards. De Nu.nl Startup Award. De Young Startup Award. Et cetera. Is het niet een tikje veel, al die prijzen voor succesvolle startups? Worden startups doodgeknuffeld? Dat de media dol zijn op startups, staat wel vast. En ook dat gevestigde bedrijven er alles aan doen om iets van die startup-mentaliteit over te nemen. Je zou bijna vergeten dat ruim de helft van de startups binnen vijf jaar failliet gaat.
Dat het huidige klimaat in Nederland gunstig is voor startups, lijkt een inkoppertje. Het geld klotst, met dank aan de centrale bankiers, immers overal tegen de plinten; de spaarrente is ultralaag en de aandelenmarkten lijken toe aan een stevige correctie. Dus waarom zou je niet investeren in een startup? Banken zijn nog niet al te scheutig met financiering, maar angel investors, venture capitalists en andere kapitaalkrachtig partijen des te meer. Lukt dat allemaal niet, dan kan je altijd nog gaan crowdfunden. Maar zo heel paradijselijk is Nederland nou ook weer niet voor startups, stelt techno-trendwatcher Yuri van Geest, mede-auteur van de bestseller Exponentiële Organisaties, waarvoor hij wereldwijd ruim honderd succesvolle startups sprak. ‘Nederland is maar een kleine markt. Startups voelen hier zelden de hitte van hevige concurrentie, zoals je die in China en de VS wel hebt. Gevolg: het ambitieniveau van de meeste Nederlandse startups is niet bepaald hoog. We zijn in onze cultuur al snel tevreden. Dat wreekt zich. Dan zie je een startup die trots is op een nieuw idee, maar nog niet doorheeft dat dat idee internationaal allang achterhaald is.’ Hij wijst ook op de verstorende rol van grote concerns, die niet altijd zitten te wachten op disruptieve nieuwkomers: ‘Grote multinationals zitten startups soms dwars met patenten, hun machtige lobby richting de politiek, en juridische spelletjes.’
Niet hip, wel effectief
Gaat het in de media en congressen vooral over disruptieve nieuwkomers die complete bedrijfstakken op hun kop zetten (Uber! Airbnb!), het gros van de innovaties van startups is incrementeel of gericht op verbetering van bestaande concepten. Niet hip, wel effectief. Patrick Davidson, die al jaren startups adviseert, ondermeer vanuit New Venture van het Ministerie van EZ en zijn eigen bedrijf betterday, noemt een paar voorbeelden: ‘Michiel Muller valt met zijn online supermarkt Picnic bestaande retailers aan. Fascinerend, hij weet tegen de laagste kosten en toch een goede service de boodschappen gratis en snel bij de consument thuis te bezorgen. Ondermeer dankzij een uitgekiend logistiek systeem met elektrische wagentjes. En bij zijn mensen stelt hij voortdurend alles ter discussie; dat houdt ze wel scherp. Muller gaat er vanuit dat mensen zichzelf weten te motiveren en dat teams elkaar corrigeren en zodoende leren. De sector verklaarde hem voor gek, maar hij flikt het toch.’
Een ander voorbeeld van Davidson betreft Power Window. Deze spin-out van de TU Delft ontwikkelde ramen die licht omzetten in elektriciteit. Gecombineerd met een warmte-koude opslag, kunnen PowerWindows bij renovatie van commerciële gebouwen in tot 50% van de totale energievraag van het gebouw voorzien; bij nieuwbouw kan dit oplopen tot 100%. De essentie van deze voorbeelden? Davidson: ‘Goede startups maken niet teveel plannen, die gaan gewoon aan de slag en werken keihard. Voor snelle groeiers geldt: emotie is het gaspedaal, de ratio is het stuurwiel.’
Onderwijs kan beter
Wordt ons Nederlandse startup-klimaat voldoende gestimuleerd door goed onderwijs en excellerende universiteiten? Nou nee, stelt Van Geest: ‘In het onderwijs heeft men geen idee wat er speelt in de wereld van technologie. Onderwerpen als de blockchaintechnologie, deep learning, artificial intelligence, het hangt er maar een beetje bij. Al zie ik wel verbetering rond de TU’s van Eindhoven en Delft, en het Leiden Bio Science Park. Daar hebben ze al een paar goede exits gerealiseerd.’ Van Geest zat in het team van de Topsector Creatieve Industrie. ‘We hebben de politiek geadviseerd om te werken aan een betere aansluiting tussen onderwijsinstellingen en arbeidsmarkt. En daarnaast een aantal maatregelen, ondermeer op fiscaal gebied, gesuggereerd waarmee je het klimaat voor startups kunt verbeteren. Die zijn goed opgepikt in Den Haag.’
Groeiversnellers
Veel startups sluiten zich aan bij een groeiende groep van ‘accelerators’. De bekendste zijn Startupbootcamp en Rockstart, die al een jaar of zeven met succes aan de weg timmeren. In ruil voor een deel van hun aandelen (vaak zes tot acht procent) krijgen startups een opleidingsprogramma aangeboden, plus een plek in een kantoor waar ze samen zitten met andere startups. Zodat ze elkaar kunnen inspireren en van elkaar kunnen leren. De accelerator kan de starters in contact brengen met een netwerk van mentoren en potentiële investeerders die vaak in een specifieke domein (zorg, cyber security, voedingstechnologie) actief zijn. ‘Het voordeel van zo’n accelerator is dat je als startup terecht komt in een pressure cooker waar je veel aan kunt hebben. De vraag is wel of je in moeilijke tijden nog veel hebt aan zo’n accelerator’, zegt Quintin Schevernels, oud-topman van Layar, nu coach van c.q. investeerder in startups. Ook Van Geest ziet voor- en nadelen: ‘Een goede ondernemer heeft geen accelerator nodig, die redt het zelf wel als autodidact. Maar voor anderen kan de peer pressure en het delen van kennis goed uitpakken.’
Kannibaliseren gewenst
Wat kunnen gevestigde bedrijven leren van startups? De kunst is de innovatieve spirit van startups in het eigen bedrijf tot leven te wekken. De klassieke manier is startups opslokken of allianties met ze te sluiten. Maar dat blijven dan toch vaak kleine eilandjes. De strategie om intern met startups aan de slag te gaan, wint terrein. Davidson adviseerde ooit een energiebedrijf, dat klanten verloor aan nieuwkomers, om zijn eigen concurrent op te tuigen: ‘Door in te spelen op een belangrijke ontwikkeling als zonnepanelen zou dat bedrijf weer kunnen groeien. Maar er kwam uiteindelijk geen interne startup. Koudwatervrees en angst om te kannibaliseren. Vijf jaar later zie je dat grote organisaties dat wel durven en dus aan innovatiekracht winnen. Doe je het zelf niet dan is er altijd wel een ander die het doet..’ Nancy McKinstry, CEO van Wolters Kluwer, transformeerde deze uitgever tot aanbieder van softwareoplossingen voor advocaten, artsen, accountants en andere professionals. Ze bekende onlangs in Management Scope een uitgesproken voorstander te zijn van interne kannibalisatie, bijvoorbeeld bij de ontwikkeling van digitale oplossingen: ‘Om met succes te kunnen transformeren, moet je jezelf voortdurend durven te kannibaliseren.’
Grootbanken hebben inmiddels eigen afdelingen die zich bezighouden met fintech-innovaties; die lopen vaak wel stuk op de verkokerde corporate cultuur, schetst Schevernels: ‘Het is leuk voor de jonge talenten binnen zo’n organisatie, maar daar komt doorgaans weinig uit.’ Een uitzondering is ING (‘die lijken heel open en te innoveren vanuit de behoeften van de klant’) dat onder aanvoering van CEO Ralph Hamers – die jaarlijks afreist naar Silicon Valley – met innovaties kwam als stemherkenning en inloggen met je vingerafdruk op de Mobiel Bankieren app. Hamers is dermate gecharmeerd van Silicon Valley dat hij het nieuwe ING-hoofdkantoor, dat over twee jaar opent in Amsterdam Zuidoost, heeft laten ontwerpen naar het voorbeeld van de campussen in Palo Alto. Zodat er een innovatie bevorderend ecosysteem à la Silicon Valley kan ontstaan.
Een interessante trend is dat sommige grote corporates intern ook een accelerator-omgeving proberen te bouwen. Zo lanceerde ING een eigen ‘Innovation Studio’, een open platform waar met nieuwe bedrijfsmodellen geëxperimenteerd kan worden. In dit accelerator-programma werken externe en interne fintech start-ups samen met coaches, mentoren en bedrijfsonderdelen van ING. Ze zoeken een onderbouwing voor hun ideeën en bedrijfsmodellen, om uiteindelijk vast te stellen of een rendabel product ontwikkeld kan worden. De bank biedt in ruil toegang tot haar netwerken, investeerders en kennis.
Valkuilen
Er is een aantal valkuilen waar startups erg gevoelig voor zijn. Davidson: ‘Je bent er niet met een trendy kantoor, jonge mensen en alsmaar Canvassen tekenen op grote vellen papier. Het gaat verder dan dat. Je moet groots durven denken. Zoals ik dat met Hans van der Loo omschreef in ons boek Musk Mania: je moet mikken op Mars. Oftewel, de lat heel hoog leggen. Dat vergeten veel startups nogal ‘ns.’
Schevernels ziet bij startups vaak de valkuil van ongebreideld optimisme: ‘Ze zien overal kansen, wat op zich positief is. Maar ze missen vaak de noodzakelijke focus. En hebben snel last van zelfoverschatting.’ Daarnaast gaan startups vaak volledig op in productontwikkeling, en vergeten de marketing en verkoop daarna, vervolgt Schevernels: ‘Dat vinden ze meestal minder boeiend, en soms zelfs wat minderwaardig. Maar ja, je kunt niet zonder. Continu contact met je potentiële klanten is ook nodig om te checken of je nog wel voorziet in een werkelijke probleemoplossing. En lukt het als startup, dan is het volgende gevaar dat het alsnog fout gaat bij het opschalen. De oprichters krijgen een andere rol, moeten meer gaan managen, of ervaren managers aannemen. Die nieuwe rol kan lang niet iedere oprichter aan.’
Een andere valkuil is het blindstaren op de eigen, Nederlandse thuismarkt, zegt Van Geest. Hij adviseert startups om toch vooral naar China te gaan: ‘Daar gebeurt veel meer dan in de VS. China loopt jaren voor in onder meer nanotechnologie, 3D-printing, fotonica en artificial intelligence. De Nederlandse markt is voor startups te weinig uitdagend, te klein en te kwetsbaar. We hebben hier vaak te weinig inzicht in consumentengedrag. De Chinese markt is overigens niet eenvoudig om te betreden; ze werken daar veel meer via relaties, via netwerken en vanuit ecosystemen. Je zult lokale partners moeten zoeken.’
