Hoe komt het dat sommige ondernemingen die tot voor kort zeer succesvol waren vandaag zijn verdwenen (denken we maar aan Kodak of Nokia of dichterbij huis, Blokker), terwijl anderen schijnbaar onsterfelijk lijken? En kan meer dan 40 jaar Apple daarbij een bron van inspiratie zijn?
In mijn boek De onsterfelijke onderneming onderzoek ik hoe ondernemingen op de lange termijn kunnen overleven. Ik gebruik daarbij het AGIL-paradigma van de Amerikaanse socioloog Talcott Parsons (Harvard, jaren ’50) als leidraad om de voorwaarden in kaart te brengen om te overleven. Om te overleven moet een onderneming zich aanpassen aan haar omgeving (A=Adapteren), maar zij moet ook een eenduidige strategie hebben om haar doelen te bereiken (G=Doelen bereiken), bovendien moet zij in een gefragmenteerde werkelijkheid ook intern de boel samen houden (I=Integreren). Tenslotte moet een onderneming waken over haar identiteit en cultuur op de lange termijn (L=Lange termijn consistentie bewaken). Alleen de ondernemingen die deze vier functies met succes vervullen zullen uiteindelijk overleven.
Mijn zoektocht naar de formule voor de onsterfelijke onderneming heeft me geleerd hoe belangrijk het is om te streven naar een voortschrijdend evenwicht tussen de noodzaak van verandering (A en G-functies) en de noodzaak van continuïteit en consistentie (G en I-functies). Het is een evenwicht dat ook nooit zal bereikt worden in een wereld die voortdurend in verandering is. Wat wel duidelijk is: een onderneming uit balans is over een langere periode ten dode opgeschreven. Hoe sterk de prestaties van vandaag mogen ogen. Maar ook: een onderneming die eenzijdig inzet op verandering, of zich extreme doelstellingen stelt, loopt eveneens groot gevaar voor mislukking. Overleven is meer dan sociaal darwinisme. Een kameleon brengt het er ultiem niet beter van af dan een dinosaurus. Bovendien dreigt de eigenheid (uitgedrukt in identiteit en cultuur) uitgehold te worden of zelfs helemaal verloren te gaan. En ontstaan er interne of externe breuken of implosiegevaar. De L-functie die staat voor identiteit en cultuur is de leidende functie (‘de poolster’) van elke onderneming die wil overleven.
Het AGIL-paradigma helpt successen verklaren, maar ook om mislukkingen te duiden. Het is een kompas voor elke onderneming in turbulente tijden. Maar het AGIL-paradigma is op zich geen heilige graal. Uiteindelijk zijn het de eigenaren en de leiders van elke onderneming zelf die de keuzes moeten maken, die strategieën ontwikkelen en implementeren, en die verantwoordelijk zijn voor succes en voor ondergang.
In het boek heb ik in groot detail de levensloop van Apple besproken omdat hetzelfde bedrijf over een periode van 40 jaar van bijna faillissement is uitgegroeid tot het grootste bedrijf in de wereld (gemeten op basis van marktwaarde). De vier functies van het AGIL-paradigma laten toe om zowel successen als mislukkingen te verklaren. En het leert ons waarom Apple onder Tim Cook vandaag succesvoller is dan onder stichter en bezieler Steve Jobs. Maar hetzelfde paradigma is ook van toepassing op het boeiende verhaal van de vier familiale ondernemingen van bij ons (Colruyt, Duvel/Moortgat, Van Eeghen & Co, De Persgroep) die in het boek exclusief hun verhaal doen. Zij hebben elk een totaal andere voorgeschiedenis, zij zijn actief in totaal andere markten, maar hun ‘formule’ voor overleven, laat zich telkens in essentie samenvatten in het AGIL-paradigma. Familiebedrijven zijn bovendien gemiddeld economisch en financieel performanter dan niet-familiebedrijven. Wellicht omdat zij beter omgaan met hun bestaan, hun toekomst, en hun verleden niet als een ballast zien, maar als een permanente bron van inspiratie.
Ik heb dit boek ook geschreven voor de vele honderden, zelfs duizenden, jonge ondernemers die vandaag met hun eigen zaak starten. Het boek geeft aan hoe een opstartende onderneming er in kan slagen, of niet, om op de middellange termijn een duurzame onderneming te worden. Voorbij de ‘one hit wonder’. Het verhaal van Apple, maar ook van de familiale ondernemers van bij ons, is in menig opzicht inspirerend, ook om te leren uit de vele mislukkingen, en hoe telkens opnieuw te beginnen.
Fons van Dyck staat al ruim 15 jaar aan het hoofd van Think BBDO, onderdeel van de wereldwijde communicatiegroep BBDO in Brussel, en adviseert merken en organisaties (ook non-profit en overheid) op vlak van merk- en communicatiestrategie, positionering, branding en re-branding, corporate reputatie, stakeholder management, crisiscommunicatie en city marketing. Fons doceert aan de Vrije Universiteit Brussel de vakken Merkstrategie en Marketingcommunicatie. De behandeling van deze disciplines situeert zich op het snijpunt van economie en maatschappij, met zin voor kritische reflectie. Hij is de auteur van De onsterfelijke onderneming.
Over Fons van Dyck
Fons Van Dyck staat al jaren aan het hoofd van Think BBDO en specialiseert zich in strategisch merk- en communicatieadvies voor lokale en internationale ondernemingen en organisaties. Als doctor in de media- en communicatiestudies doceert hij merkstrategie en marketingcommunicatie aan de Vrije Universiteit Brussel.
