Waarom uw oplossing het probleem is - Magistraal ondernemen

De moed zakt je in de schoenen, maar goed, tenslotte is hij de baas en dus werk je volgens zijn regels. Je voert zijn oplossing zo punctueel mogelijk uit, precies zoals gevraagd. Maar aangezien de baas niet weet waarover hij spreekt, loopt de oplossing op een mislukking uit. Daarna verwijs je naar zijn mail met instructies: ‘Raar dat het misliep, ik voerde het precies uit zoals jij wou...'

Herkenbaar? Een dergelijke baas noemen we een input-manager, die zijn er bij de vleet. Ze kicken op KPI's en denken goede leiders te zijn. Tot waar mag een baas aansturen, vanaf waar laat hij los? Wat is het verschil tussen een input-manager en een output-leider?

Het verschil

Output-managers maken het verschil door het gewenste resultaat te omschrijven en daarbij enkel de richting aan te geven. Het is vervolgens aan de medewerkers om te bepalen hoe ze dat resultaat kunnen bereiken. Input managers daarentegen beschrijven de oplossing, en daarbij ook de methode, het concrete stappenplan naar de oplossing. Wie op input stuurt, denkt vanuit wantrouwen en doodt creativiteit bij de medewerkers. Wie op output stuurt, denkt vanuit vertrouwen en creëert medewerkers die zich met hoog verantwoordelijkheidsgevoel achter de visie en achter de door henzelf bedachte oplossingen staan.

Het model: probleem - doel - criteria - oplossing(en)

Alles start bij de definiëring van het ‘probleem'. Deze definitie omvat nog geen oplossing, het beschrijft wat niet (meer) kan of mag, liefst onderbouwd met onweerlegbare feiten en cijfers. Het ‘doel' is niet meer dan de positieve herformulering van het probleem. ‘Criteria' zijn het kantelpunt tussen input en output-management, ze bepalen het kader waarbinnen de oplossingen moeten passen. Criteria bieden meer garantie op succes voor zowel leidinggevende als medewerkers. ‘Oplossingen' zijn de methoden of werkwijzen die de medewerkers bedenken op basis van de vooraf vooropgestelde criteria.

De kans dat leidinggevenden en medewerkers een conflict hebben op ‘probleemniveau' is gering. Maar de waarschijnlijkheid dat er een conflict ontstaat op oplossingsniveau is erg groot. Er zijn immers vaak meerdere oplossingen voor een probleem. Maar dat conflict is niet ernstig zolang het een oplossing biedt voor het probleem, binnen de vooraf vastgelegde criteria.

De kunst bestaat er dus in om te weten tot waar je als leider aanstuurt en vanaf waar je loslaat. Wij geloven niet in SMART doelstellingen en nog minder in KPI's. Want we meten vaak niet wat we willen bereiken maar wat makkelijk meetbaar is. Erger nog, vaak is het beloningssysteem gebaseerd op wat we (nodeloos) meten.

Alvast even oefenen?

Zijn onderstaande zinnen input of outputformuleringen?
‘Bezoek meer klanten zodat we ons omzetcijfer halen'
‘Schenk onze high potentials stock-options, zodat ze gemotiveerd blijven'
‘Verminder de snelheid naar 100 km/h zodat het aantal ongevallen afneemt'
‘Spreek langzamer aan de telefoon zodat mensen je beter begrijpen'

Alle bovenstaande formuleringen roepen ‘waarom-vragen' op. De kans op conflict is dus groot. Waarom zouden meer klantenbezoeken meer omzet genereren? Het zijn allemaal input-formuleringen, ze dragen allemaal reeds oplossingen aan.

Hoe dan wel?

Met meer dan 100 voorbeelden in diverse industrietakken geven we in ons boek aan hoe je aan outputformulering doet. Met minder cijfers, minder vraagtekens en een gemotiveerder team tot gevolg. Een leider kan zich permitteren geen oplossingen te hebben, hij kan zich niet permitteren geen criteria te hebben. We kaderen ons model ook binnen de concepten van situationeel leiderschap, we dagen je uit om meer en beter te delegeren en illustreren het proces van veranderen met en zonder macht. Met het output-model evolueert een manager tot leider van zijn team.