Leidinggeven zonder bevelen - ‘Heel praktisch’

Leidinggeven zonder bevelen is verdeeld in negen hoofdstukken die verschillende thema’s behandelen, waaronder input en output, de managementtrechter, de conflictpiramide, visie, omgaan met weerstand, delegeren en het sturen op output. Elk hoofdstuk biedt concrete inzichten en handvatten om effectief leiding te geven.

Sturen ze op input of op output?

Het eerste hoofdstuk richt zich op een veelvoorkomende valkuil voor managers: sturen ze op input of op output? Veel managers geven leiding vanuit controle of vanuit vertrouwen, maar beide benaderingen leiden vaak tot frustratie. De sleutel ligt in het vinden van de juiste balans tussen vertrouwen en controle.

Bij sturen op input draait het om het middel: wat en hoe iets wordt gedaan. Bij sturen op output ligt de focus op het doel: waarom en waartoe iets wordt gedaan. Een organisatie bereikt niet wat ze wil, maar wat ze beloont. Vaak wordt input beloond en gestuurd, terwijl de organisatie eigenlijk output wil realiseren.

Bij conflicten over output spelen diepgaandere verschillen, zoals in waarden, opties en prioriteiten. Dit maakt deze conflicten serieuzer en fundamenteler dan conflicten over input. Het definiëren van de gewenste output is dan ook een cruciale taak voor de manager. Op dit gebied moet de manager zijn autoriteit laten gelden.

Wanneer de output helder is gedefinieerd, hoeft de manager niet langer het hele proces te controleren. Medewerkers krijgen duidelijke criteria waarmee ze zelf hun werk en de uitvoering kunnen beoordelen. Deze autocontrole versterkt hun zelfstandigheid en zorgt voor een efficiëntere samenwerking.

Managementtrechter en conflictpiramide

In de managementtrechter en conflictpiramide worden drie niveaus onderscheiden: strategisch, tactisch en operationeel. De managementtrechter beschrijft de weg van probleem naar oplossing. Het begint bij het probleem (wat en waarom), gaat via het doel (wat willen we bereiken) en de criteria (randvoorwaarden) naar de oplossingen (hoe, wie, wanneer en waar).

De conflictpiramide laat zien dat conflicten veel vaker voorkomen op het niveau van oplossingen dan op het niveau van problemen. Problemen creëren doorgaans consensus, terwijl oplossingen vaak conflicten veroorzaken. Dit komt doordat elke oplossing onvermijdelijk een compromis is tussen tijd, geld en kwaliteit.

Effectief management draait om het vooraf formuleren van criteria in plaats van deze achteraf te bepalen. Bovendien is het verstandig om je, waar mogelijk, te beperken tot strategische en tactische uitdrukkingen, met een helikopterview op het geheel. Dit helpt om conflicten te minimaliseren en zorgt voor betere besluitvorming.

Visie

De volgende hoofdstukken begeleiden je bij het vertalen van output naar een motiverende visie en het effectief communiceren daarvan. Ze laten zien hoe je medewerkers kunt inspireren, collega’s kunt overtuigen en je leidinggevende kunt meenemen in jouw visie.

Niet elke outputdefinitie is automatisch motiverend. Het boek bespreekt de criteria waaraan een visie moet voldoen om echt te motiveren, te profileren en impact te maken. Inhoudelijk moet een visie concreet en verifieerbaar zijn, keuzes maken zonder compromissen (geen heilige koeien zonder slachtvee), geloofwaardig zijn door consequent handelen, en een balans bieden tussen uitdaging en realisme. Een motiverende visie vereist durf, raakt mensen en biedt een duidelijk doel.

Daarnaast zijn er taalkundige aandachtspunten. Gebruik geen vage adjectieven, zelfstandige naamwoorden of werkwoorden zonder context. Wees voorzichtig met cijfers: ze zijn noodzakelijk op probleemniveau, maar ongewenst op doelniveau. In plaats van cijferdoelen kun je medewerkers vragen om een verifieerbaar cijferengagement.

Een geformuleerde visie moet voldoen aan zes belangrijke criteria: ze moet verifieerbaar zijn, in outputtermen worden beschreven, relevant zijn voor de klant, uitdagend en realistisch zijn, motiverend werken en autocontrole mogelijk maken. De auteurs bieden acht hefbomen als hulpmiddel, zoals het herformuleren van negatieve uitspraken naar positieve.

Om je visie te verkopen aan medewerkers zonder manipulatie, helpt het om deze in termen van van... naar... te formuleren, met concrete voorbeelden en duidelijke criteria voor de oplossingen. Slecht nieuws moet niet worden verpakt als verkoop, maar direct worden gebracht.

Wil je daarnaast collega’s en je baas overtuigen, dan moet je jouw visie verkopen zonder macht te gebruiken. Het boek biedt een praktisch stappenplan: begin met een probleemformulering, werk naar een doelformulering, stel criteria op en kom vervolgens met oplossingen. Deze aanpak maakt je visie krachtig en overtuigend, terwijl je vertrouwen en draagvlak creëert.

Weerstand

Wanneer je eenmaal je visie of verandering hebt voorgesteld, zul je vaak weerstand tegenkomen. Om hier effectief mee om te gaan, kun je enkele belangrijke principes toepassen.

Begin met het principe: wie iets geeft, mag ook iets vragen. Neem weerstand altijd serieus en toon begrip voor de zorgen van anderen. Zorg ervoor dat je het gesprek leidt door open vragen te stellen, zodat je de kern van de weerstand beter begrijpt.

Gebruik je kwetsbaarheid als kracht. Erken eventuele onzekerheden of uitdagingen en toon hiermee je menselijke kant. Beperk je daarnaast tot de feiten en vermijd normatieve uitspraken die een impliciete afkeuring kunnen suggereren. Stel je gelijkwaardig op — laat het prediken maar aan de kerk over.

Met deze aanpak bouw je vertrouwen op, creëer je een open dialoog en vergroot je de kans om samen tot een constructieve oplossing te komen.

Delegeren

De outputgerichte stijl van leidinggeven biedt uiteraard volop mogelijkheden voor delegeren, coachen, leren en ontwikkelen. De auteurs introduceren hiervoor een praktische checklist met ja/nee-vragen die je zelf kunt invullen. Het hoofdstuk geeft vervolgens antwoorden en inzichten bij elke vraag.

Bij effectief delegeren is het essentieel dat er overeenstemming is tussen wat een medewerker moet doen (waar hij verantwoordelijk voor is), wat hij mag doen (waar hij bevoegdheden over heeft), en wat hij kan doen (gebaseerd op zijn competenties). Daarnaast presenteren de auteurs een delegatietoets, waarmee je kunt beoordelen in hoeverre je effectief delegeert.

In het afsluitende hoofdstuk worden drie online outputtests besproken. Helaas zijn deze tests inmiddels niet meer online beschikbaar, maar het boek biedt alsnog waardevolle inzichten en richtlijnen voor een outputgerichte aanpak.

Conclusie

Leidinggeven zonder bevelen is een heel praktisch boek, doorspekt met voorbeelden en oefeningen waar je direct mee aan de slag kan gaan. Het leest lekker vlot weg en als je medewerker vervangt door opdrachtnemer dan is het ook mooi materiaal voor een opdrachtgever. Het feit dat het al de 22ste druk is zegt natuurlijk ook veel.